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编者按：本文来自中欧商业评论，受访周国元，采访、撰文齐卿，创业邦经授权转载。
导读：
1.对于企业领导者而言，需要对自己有一个明确的定位：“你不是一个领域的专家，而是做问题的解决者。”
2.领导者的角色就是在问题和所有专家和知识之间，建立起联系的桥梁。通过定义、切分问题获得专家知识，然后融合专业知识，提升洞见的层次。
3.战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么/解决什么样的问题”，并不聚焦“怎么做/实施的细节”。
4.专家思维则往往把“为什么/解决什么样的问题”当成已知，而侧重“怎么做/实施的细节”以及成果输出。
5.因此在项目初期战略思维会更注重需求端的逻辑，视野更加广阔，能够发现更多跨界的解决方案，创造更多的业务模式。
2020年11月23日，受益于特斯拉股票价格上涨，马斯克的个人财富达到1279亿美元，超越比尔·盖茨，仅次于杰夫·贝佐斯，位居世界富豪榜第二位。
与专注于某一领域取得成功的企业家不同，马斯克的产业横跨多个完全不相关的领域。
在航空航天界，创立太空探索技术公司SpaceX，并成功发射猎鹰系列火箭。
在汽车界，创立电动汽车公司特斯拉，制造出Roadster、Model S、Model X等热销车型。
在火车领域，创办并设计超高速列车Hyperloop。
在脑科学领域，创办Neuralink，实现脑机互联。
在金融科技领域，参与了Paypal的创办。
横跨多个学科领域，并且都取得了成功，显然拥有经济学和物理学学位的马斯克，不可能在所有领域都是专家。他所具备的思考、分析问题的能力，是其成功的关键所在。
如果说马斯克的跨界成功难以复制，那么麦肯锡咨询公司的战略咨询顾问，在2~3个月内的时间内，能够帮助世界500强类企业，为其重大战略决策输出可信服的指导性意见，则更具普适性。他们如何能够快速地深入了解一个陌生的行业，并给出针对性的解决方案？
答案是运用“结构化战略思维”。
1. 领导者，是时候摒弃专业思维了
专业思维是我们最熟悉的一种思维方式，它是自下而上的学习方法。把所有底层（“下”）细节知识点都掌握了，再来提炼对整体的理解（“上”）。
专业思维的优势是，在面对重复发生的具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累，能够用以往的“最佳解决方案”解决问题，确保解决方案质量的同时，还可以快速地批量复制。
但是这种思维方式也具有明显的局限性。其学习周期非常漫长，并且随着学科细分和知识积累的指数倍增加，单个个体已经很难成为多领域的专家。
对于企业领导者而言，需要对自己有一个明确的定位：“你不是一个领域的专家，而是做问题的解决者。”领导者的角色就是在问题和所有专家和知识之间，建立起联系的桥梁，从定义问题开始，把这个问题分解到非常小的颗粒度，这些颗粒度可以对应一位具体专家来提供知识和建议。然后领导者再把这些专业知识吸取上来，把它们提升洞见的层次。到了洞见水平的，领导者就可以做商业上的决策，
这种分解问题、寻找专业知识、最后综合提升为洞见的过程，就是我们所说的结构化战略思维。
结构化战略思维，往往直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法把问题分解，并用严谨的逻辑全面地提出假设，通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”），如此循环而深入地验证假设，不断探究深“挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。
运用这种思维，就形成了新麦肯锡五步法，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键的步骤：（1）定义问题、（2）结构化分析、（3）提出假设、（4）验证假设和（5）交付。
2. 定义问题：不要只看到钉子
“定义问题”顾名思义就是把问题的定义和边界弄明白，它几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要和困难的一步。
示例：敲钉子的故事
假设有个客户想外包一个简单的任务，就是将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司了解一下各自的解决方案。
D公司是一家专业咨询公司，有很多敲钉子的专家。他们的方案一般是这样展示：在仔细观察了钉子和板子之后，D公司的销售代表直奔主题，从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述。“我们D公司采取世界突出的X技术敲钉子，拥有世界最大且最坚硬材质的锤子等等。”
而M公司是一家战略咨询公司，派来的是一位年轻的合伙人，这位合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题：
“我们为什么要敲这个钉子？”
客户回答：“我们要把板子A和板子B连接起来。”
M公司合伙人追问：“为什么要连接起来？”
客户回答：“我们要做一把椅子。”
合伙人接着发问：“什么要做一把椅子？”
客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”
问到这儿，M公司合伙人停止发问。经过三个连续“为什么”，他已经更多了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。
M公司合伙人接下来的对话，围绕着用户群体画像和主要诉求/刚需来进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适，是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求？还是更为隐晦的奢华感等心理满足？宾客对会议室硬件的要求是什么？
初步与客户讨论需求之后，M公司合伙人会站在全球视野去看待问题。会议室除了椅子之外，还有很多可选方案：比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、爱斯基摩人地上铺的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等。
通过这个故事，我们不难发现专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别。
战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么/解决什么样的问题”，并不聚焦“怎么做/实施的细节”。
专家思维则往往把“为什么/解决什么样的问题”当成已知，而侧重“怎么做/实施的细节”以及成果输出。
因此在项目初期战略思维会更注重需求端的逻辑，视野更加广阔，能够发现更多跨界的解决方案，创造更多的业务模式。
3. 分析问题：你能“切”几刀？
在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对其进行结构化分析。“切”问题是结构化分析问题的核心。
切分问题时，我们要遵守一个基本规则：即MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），切分问题要做到：
1.子分类相互独立无重叠；
2.子分类加起来穷尽全部可能。
我们看一个案例。
问：一家企业如何转型？
答：从3个层面来看这个问题，人、系统和流程。
我们可以看到，一个问题被切分成三个基本的维度：人、系统、流程。这个三个维度是互相独立的，没有交集；同时也包括了企业管理最基本的维度，没有遗漏。
如果再往下切分，“人”可以切分为人才的招聘、培训和成长、激励机制等方面；“系统”可以切分为企业资源管理ERP、客户管理CRM等系统；“流程”可以按照产品生命周期分为R&D研发流程、生产流程、销售和售后流程等。
在这些维度下面，还可以继续切分，这样一层层下去，就可以直击企业问题的本质。
在切分问题的时候，我们要注意避免两类常见的问题。
一是广度不够。比如说我们看到苹果落下来，我们切分问题是“苹果熟了”。这就是浅尝辄止。我的建议是任何一个问题，我们要尝试用15～20个维度去切它。当然这个切分过程会很痛苦，但是一旦你完成这个切分之后，再回过头来看，会发现真正与你相关问题在哪。
二是深度不够。比如一个问题，你能不能切到第三层？举一个例子，我在前几天看到一个新闻，说某个培训机构的股票，在某天降了30%。这个我们怎去切问题？
第一层，我们看它的赛道是什么：它是什么课，班型是大班课、小班课还是高端的个人辅导？是线上、线下、还是线上线下融合？它过去的股票价格为什么这么高？
到第二层，我们可以问一些同行业的专家，这个行业最大的痛点是什么。
比如说是获客成本太高。那么这家企业它的获客成本是怎么构成的？后来我们知道，之前在一些规范没有明确的时候，它可以直接进学校推广它的小程序，这个获客成本是很低的。而在一些规范出台后，它没办法直接和学校建立联系了，这个时候它的获客成本就上去了，而且很难降下来。
再进一步到第三层，看运营层面。它在线下教室是怎么布局的，有多少间教室？学生的上课流程是怎么样的？培训机构和家长的沟通是怎样的？等等。
回答了这些问题，大概就可以判断出这个机构的价值了。
4. 提出假设并验证：重在验“伪”
当我们有了清晰且正确的问题定义和全面的结构化分析之后，就到了新麦肯锡五步法中紧密联系的两个步骤——提出假设和验证假设。
提出假设要求团队在项目初期，还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。
提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外部沟通。本阶段鼓励不拘一格的提出想法，所产生假设必然会有浓重的“拍脑袋”的嫌疑。过早向外沟通，会被认为不专业。最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。
在验证假设的过程中，我们要熟练使用两种逻辑方法，演绎法和归纳法，尤其是演绎法的熟练使用更为重要。
下面举一个例子介绍两种方法的差异。
假如我们看到一只乌鸦是黑色的，又看到一只乌鸦也是黑色的，直到看到第N只都是黑色的。后来发现，我们就没有见过其他颜色的乌鸦。因此我们总结：乌鸦都是黑色的。这是归纳法。
古人云“天下乌鸦一般黑”。我们学会了这条规则之后。有人说路上见到一只乌鸦，我们不用亲自去看也可以推断这只乌鸦是黑色的。这是演绎法。
这里我们可以看到，归纳法的逻辑漏洞是明显的。因为在有限的资源情况下，我们永远无法穷尽所有可能的个例。选择性地或不成比例地罗列某种情形，归纳法就容易成为误导的工具。
而演绎法是自上而下的，也就是从公理推出个体的判断。利用一些逻辑推理的工具，我们就可以严格的推出结论。
在验证假设的过程中，我们要重视验“伪”，剔除无效假设，这样才能保证我们最终得出的结论在逻辑上是没有瑕疵的。
例如我告诉你一个公司，它连续三年利润提升10%～20%。乍一看这是一家好公司，那么如果我们用验“伪”的方法，就可以发现很多问题。比如，这个利润来源，是不是公司的主营业务？公司现在的债务怎么样？现金流如何？企业经营的业务有没有政策风险？
假如说这个公司的利润来自非主营业务，极端点说是来自公司房产的增值，那么我们就很快可以判断，这个公司是没有增长能力的。
所以，我们通过这样一系列的问题验证，尤其是验“伪”之后，可以对所提出的问题，得出更为准确的判断。
5. 交付：遵循金字塔原则
最后我们说交付，这里我们依然要推荐麦肯锡的金字塔原则。
具体来说，金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
不论是自上而下切分的方法论，还是传统的自下而上厚积薄发的归纳总结，最终结果的呈现形式都是类似的塔状或树状结构。这种殊途同归也显示了这个简单原理的普适性。从高效商务沟通的角度，正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序。先说要点，再解释支持的论点或论据。
无论是企业还是个人，在发展特定时期都会遇到重大决策的三岔路口，需要做出明确的方向性选择。它们关系到个人事业成败或公司未来的存亡。这些重大的问题有一句英文俗语，叫做 “Million-dollar Questions”（百万美元问题）。
对于企业来说，百万美元的问题常常事关企业战略方向，比如产品战略聚焦高端还是中低端，商业模式是线上还是线下等。不同的战略选择可能带来不同的经济回报，甚至直接影响公司未来的成败。
对于个人来说，每个人都是自己的CEO，为“自己”这个产品负责。在重大的工作或生活决策（如行业、教育路径选择等）面前，如果把握不好以致决策失误，也会造成长久的负面影响。比如下面的个人重大选择，都会直接影响个人发展轨迹：
我应不应该去创业？如果去，什么时候合适？应该做哪些准备？
我是出国留学，还是在国内读个硕士？学位对自己有帮助吗？
如何才能在团队中脱颖而出，补短板还是增强强项？
结构化战略思维，为我们跳出传统专业思维的束缚，提供了一种跨界的解决方案。熟练运用之后，当我们面对关键选择也能更快更好地学习，更自信更科学地决策。
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