编者按：本文来自IDG资本，作者IDG君，创业邦经授权转载。
人与人彼此的联系，构成了我们的世界。但熟稔地处理好社会中各种关系，对我们来说往往是很难的。夫妻之间会因为小事而产生间隙，亲子之间由于代沟不容易互相理解，团队之间没有换位思考则会发展出矛盾。
这里介绍一种名为“乔哈里视窗”的教练工具，已经被广泛应用在工作和生活中，它可以帮助我们认清自我，助力个人成长，在社会关系中游刃有余，并能步入更理想的人生阶段。
20世纪50年代，美国心理学家乔瑟夫·勒夫和哈里·英格拉姆在进行组织动力学研究时，建立起了这套工具。随着现代社会的进步，人们对“软”技能，包括行为力、同理心、协作力、群体关系和人际发展的重视，乔哈里视窗模型变得越来越重要。
如果用一句话来解释乔哈里视窗的话，那就是：你说的和别人听到的，很可能不一样。
这是由于两个原因：一是因为我们隐藏了真实自我，二是因为我们不愿倾听。这样就导致我们没有机会收到高质量反馈，成为和这个世界建立连接的最大障碍。
为此，乔哈里视窗把人的内心世界比作一扇窗子，表示一个人对自身信息和对他人信息的开放程度，它总共划分为四大象限：
开放区——自己知道别人也知道的信息
盲区——自己不知道但别人知道的信息
隐藏区——自己知道但别人不知道的信息
未知区——自己不知道别人也不知道的信息
下面就让我们来一一了解乔哈里视窗模型的深刻内涵。
01
第一象限：开放区
所有有效的沟通都是从这里开始的
这个象限也被称为“自由活动区”。这里包含了个人和团队成员共同所知的信息——包括行为、态度、感觉、情感、知识、经验、技能、观点等等。
任何团队目标都应尽可能为每个个体开发“开放区域”，因为个人在开放区领域工作时最有效率和生产力，能将团队的生产力发挥到最大。开放的自由象限激发了良好沟通与协作，最大程度地避免了分心、不信任、混乱、冲突或者误解。
已成型的团队成员通常在逻辑上比新团队成员拥有更大的开放区域。由于最初缺乏对新团队成员的共同认知，新团队成员需要从相对较小的开放区域开始。个人可以通过积极寻求倾听其他团队成员的反馈意见，将开放区域的大小水平扩展到盲区。这个过程称为“反馈请求”。
当然，其他小组成员也可以通过反馈来帮助个人扩大其开放空间。让个人向小组成员公开自己的感受和想法，开放区域的大小也能因此垂直向下扩展到第三隐藏象限。
团队领导层也可以促进小组成员之间的反馈并且间接地向团队个体沟通其自身盲区。
团队领导层还有一个责任，就是要促进开放助人的积极沟通文化，让整个团队进行知识共享。表现最佳的团队总是倾向于保持积极开放的沟通文化，因此，鼓励下属积极发展“开放区域”也是有效领导力的一个简单却基础的方面。
对个人来说，只有不断扩大公开区域，才能增进相互的感情，减少沟通中的理解误差，并增加自己的组织影响力，这也是所谓“向上管理”的重要组成部分。对组织来说，内部的信息共享越充分，成员间的认识也就更加深入，进而会提供良好的沟通与合作的空间。
02
第二象限：盲区
借助别人来看清真实的自己
盲区是团队中其他人对某个体掌握的信息，但是这个人自己却不知道。
举个例子，疫情期间出入公共场合需要戴口罩是人们的共识，但有时你出门匆忙着急赶去公司，结果忘记带了而且根本没察觉，直到冲进电梯发现大家正以异样的眼光看着你，这时候你才会恍然大悟。
针对盲区，我们应该怎么做呢？
我们应该尽可能通过征求其他人的反馈来减少该盲区从而增加开放区域，这个过程也是自我意识的增加过程。
无论是对个人或是对团体，盲区都不是有效的或有生产力的空间。盲区也可以被称为个体的自我忽视。
盲区还可能包括团队其他人故意隐瞒的问题，类似于一个人“被困在黑暗中”时遇到的困难。
小组成员和管理层可以一起承担缩小盲区的责任，提供相对敏感的反馈意见并鼓励沟通来帮助个人减少盲区增加开放区。
管理层应该营造非批判性的反馈氛围，通过友好积极的形式以集体为单位对个人进行反馈，减少沟通的顾虑和恐惧，因此鼓励沟通的双向过程发生。
个人寻求反馈的信息区域和程度应该让他自行决定。
有些人比其他人更有反抗韧性——在这里需要避免引起个人的情绪低落。马斯洛的需求发展和动机模型中提到的“自我实现”过程也提及了征求认真并深刻的反馈过程。
其实，只要多多留心，我们就可以通过他人的态度来反观自己行为是否妥当，同时还可以更进一步，主动寻求他人对自己的反馈，比如，“我的说话方式，你可以接受吗？”、“和我交流，你会感到压力吗？，这些都是缩小盲区的不错办法。
03
第三象限：隐藏区
要破除隔膜，不妨试试“自我暴露”
隐藏区是自己知道但对其他人隐藏的信息。
这种隐藏象限代表了个人不会对自己所知道的感受反馈等信息进行分享。
隐藏的区域还可以包括敏感、恐惧、操纵、秘密——无论出于何种原因，这些都是自己知道但不希望向别人透露的信息。
隐藏私人信息和私人感受是自然现象，实际上，某些对工作没有影响的信息感受和经历不需要进行公开。但通常情况下，许多隐藏的信息并不个人化，它们会影响工作和个体表现，因此最好放置在开放区域中。
相关的隐藏信息可以通过“公开”的过程转移到开放区域中。
公开过程的目的是公开展示个体的相关信息和感受。在此，乔哈里视窗采用了 “自我披露”和“披露过程”的术语，从而增加开放空间。
通过告诉别人我们的感受和有关自己的其他信息，我们可以减少隐藏区域并来扩展开放区域，从而可以更好地理解、合作、信任、促进团队合作的有效性和生产力。
减少隐藏区域还可以减少混乱、误解、沟通不畅等的可能性，不然这些会分散团队注意力并削弱效能。
组织文化和工作氛围对团队个人是否愿意公开隐秘的自我有重大影响。多数人害怕被批判或被别人知道自己的弱点，因此会选择隐藏信息感受等。如果将这些信息感受移动到开放区域，让团队的其他人也知道，这可以增进相互了解，提高小组意识，进一步提高个人绩效和团队生产力。
个人分享信息的程度以及所分享的信息内容应该由个人自行决定。与反馈一样，有些人比其他人更有抵触心理——我们需要注意避免引起个人的情绪低落。就像征求反馈一样，认真披露的过程也与马斯洛需求发展和动机模型中描述的“自我实现”过程类似。
马尔顿曾说过：“要想吸引朋友，须有种种品性。自私、小气、嫉忌，不喜欢成人之美，不乐闻人之誉的人，不能获得朋友。” 打开天窗说亮话，向别人开诚布公，永远是走向更高效率的最好方式。
04
第四象限：未知区
保持好奇心，永远走在学习路上
此象限包含了个体本身不知道而团队中其他人也不知道的信息，包括感觉、潜能、才能、经验等等。这些未知问题有多种形式：
它们可以是感觉、行为、态度、能力等等。这些信息可能会很快浮现于表面，可以是积极和有益的，也可能是更深层次的，会在不同程度上影响个体的行为。大片的未知地区通常会在年轻并缺乏经验的人群中出现。
未知因素的例子如下，第一个示例非常常见且跟我们息息相关，尤其是在典型的组织和团队中：
由于缺乏机会，鼓励，信心或训练而被低估或未开发的能力
一个人没有意识到自己拥有的天生能力
一个人未知的恐惧或厌恶
未知的疾病
压抑或潜意识
童年时的行为习惯或态度
发现这些信息的过程多种多样，可以通过自我发掘或他人观察，或者在某些情况下通过集体或双向发掘，从而得到提示。这样的意见咨询还可以帮助探索个人未知的问题，但是这种情况最好仅让本人和发现者知道。
对于这些未知却被发掘的信息，转移到隐藏盲区或开放象限，应取决于发现者是谁以及其对信息的处理方式，即该过程可以是被动反馈也可以是主动披露。与征求反馈意见的过程一样，努力探索未知信息与马斯洛的需求发展和动机模型中描述的“自我实现”过程相关联。
同样，与公开和征求反馈一样，自我发现的过程非常敏感。个人能够发现自己未知的感觉的程度和深度必须始终由个人自行决定。
发掘“隐藏的才华”是发展未知领域的另一个方面，没有未知感觉那么敏感。”隐藏的才华”属于未知的技能，并不是发展乔哈里视窗“隐藏的地区”。抱着试试看的心态去尝试新事物的机会通常是发现未知能力并减少未知领域的有用方法之一。
团队管理层可以营造鼓励自我发掘的环境，促进团队成员之间的自我发掘，建设性观察反馈的过程。创造这样的团队文化有助于人们发挥更多的潜力，从而实现更大的成就，并为组织绩效做出更多贡献。
古罗马思想家奥古斯丁说：“如果你对周转的任何事物感到不舒服，那是你的感受所造成的，并非事物本身如此。借着感受的调整，可在任何时刻都振奋起来。”人们可以加深对开放区、隐藏区、盲区、未知区的特点的认识，不断来调整自我，改善与别人的关系。
当你遇到了人际关系的困惑时，请毫不吝啬恶地打开乔哈里这扇窗户，因为窗外的世界不仅风景宜人，而且更加辽阔，可以供我们无限驰骋，通向更远的未来。
本文编译自 https://www.businessballs.com/self-awareness/johari-window-model-and-free-diagrams/Johari Window Model and Free Diagrams
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