记者｜周峰
编辑｜白瑞
图片来源｜文远知行
“钱、事、人，是我们过去一年的主要进展方向。”文远知行创始人兼首席执行官韩旭对创业邦表示，钱只是公司发展历程里的一方面。
但钱也是创业公司最能吸引注意力的地方。前不久，L4级自动驾驶出行公司文远知行完成数亿美元C轮融资，在IDG资本、和创投资、基石资本等机构的加持下，估值达到33亿美元——距离公司完成B轮融资，只有短短不到四个月。
快速融资背后，自动驾驶创业正在重回加速轨道。据创业邦不完全统计，从2021年年初至今，全球已有78起自动驾驶相关的投融资事件，与去年同期相比增长56%。融资总规模超过300亿元人民币。
这其中，在限定区域内不需要人类参与的L4级自动驾驶，正在通过Robotaxi的无人驾驶出行方式，距离现实越来越近。在美国，脱胎于谷歌无人车部门的Waymo，已经开始在凤凰城探索商业化运营。在中国，不只文远知行，包括百度、小马智行等在内的多家自动驾驶技术公司，也陆续开始上路载客。
2017年落户广州时，文远知行就通过多传感器融合，让自动驾驶汽车在没有卫星定位的情况下，在珠江的隧道中自主行驶。之后，公司又让无人车开进了广州的城中村，做到全程安全无人工接管。
凭借技术优势，文远知行与雷诺日产三菱联盟、宇通集团、东风汽车等汽车厂商展开车辆研发合作，同时与华南最大的出租车公司广州白云出租汽车集团合资组建无人驾驶出行平台文远粤行。
2019年，在这一商业模式推动下，公司将L4级自动驾驶出租车投入广州市黄埔区的常规道路，开始商业化试运营，成为国内首个以L4级别自动驾驶技术，在一线城市开放道路场景下，面向普通公众提供出租车出行服务的企业。
2019年，文远知行开始在广州市黄埔区商业化试运营Robotaxi。图片来源：文远知行
发展至今，文远知行已把广州的运营经验推向南京、郑州、武汉。这家公司所建立起的“铁三角商业模式”，如今也是其他L4级自动驾驶技术公司商业化落地的标配。
作为文远知行的掌舵人，创业前的韩旭在美国密苏里大学任教，带领团队研究计算机视觉相关技术。多年成果的积累，让他得到了一个“铁饭碗”——密苏里大学的终身教授职务。但韩旭不甘继续过一眼就能望到头的生活。2014年，他接受吴恩达的邀请，加入百度美国研究院，成为百度自动驾驶事业部的首席科学家。
2017年4月，韩旭成为文远知行的联合创始人。他的最初身份是公司CTO，组建工程师团队，负责技术框架。若不是因为公司早年的一场变故，被推上CEO的位置，韩旭到现在似乎都还是典型的理工男。
“谁会告诉一个CTO怎么当好CEO？”2018年2月，作为CTO的韩旭临危受命接管公司，从战略方向到融资、团队管理，无一不是对创业者新的挑战。在资本寒冬中融资、在九死一生中生存，甚至突破，创始人需要经历怎样的蜕变和磨练？
创业邦近日探访了文远知行总部，并与公司核心团队深入交流。韩旭在接受创业邦独家专访时，谈到他对目前自动驾驶行业的思考，以及他在CTO转型CEO过程中的成长与收获。
我们将这次专访整理如下，如果正在阅读文章的你恰巧也是创业者，希望对你有所裨益。
牛人去创业还九死一生
自动驾驶创业更是这样
创业邦：为什么给公司取了一个听上去很不“技术”的名字？
韩旭：和特斯拉有关系。当时马斯克起这个名字，是为了致敬19世纪交流电的发明者，尼古拉斯·特斯拉。既然我们是为中国缔造自动驾驶，解决中国人民的交通出行问题，最好也找一个中国的自然科学家去致敬。
中国历史上哲学家特别多，老庄孔孟，找一个自然科学家要找半天。最有原创性和代表性的自然科学家，就是祖冲之。
不过“冲之”不好听，而且“冲之科技”被人注册了。我们就再加一层致敬：古时我们称呼他人，表示尊重的时候要叫他的字。所以我们改用了祖冲之的字：文远。
但“文远”也被注册了，我们就加上了王阳明的“知行合一”。做自动驾驶，知和行，也就是knowledge（知识）和practice（实践），要相辅相成往前走。
创业邦：当时想过公司最终的理想状态是什么样吗？
韩旭：我觉得很难说最终状态是什么样，因为公司在不断进化。
我希望能做到让公司和一项事业绑定在一起。比如提起施乐我们就想起来图像复印；提起谷歌我们就知道是搜索引擎；提起微软我们就能想到Windows操作系统。我们也希望文远知行能开发出自动驾驶领域的定义性产品。
我本身并不期望公司会永垂不朽，那不是我的目标。我更希望的是千载之后，大家回看历史的时候，文远知行为自动驾驶做出过贡献，就已经足够。
创业邦：对于创业者来说，能做到这一步也很难。
韩旭：是非常难。创业真的是不开玩笑。当年的纪录片《燃点》里，正面形象主人公还是罗永浩和戴威——牛人去创业还九死一生。自动驾驶创业更是这样，因为本身时间有限，技术挑战巨大。
我常形容创业就是把你和一堆打散的飞机零件、燃料一起从一个很高的悬崖上扔下来，你要在有限的时间把飞机组装好，再在飞机坠毁前让它飞起来。
而且这之后挑战还一直都在。比方说我们首先要面对市场波动。今天是不是很热，明天是不是很冷，没人知道。想预测市场吗？没人能。很多事情只能反求诸己。
2019年我们融资很困难。其实不是公司不好，是碰上了资本寒冬。当时如果8个月内融不到钱，公司就要关门了。有同事质问我，我只能说坚持住。但是你问我为什么？我也不知道，我只是相信我们应该坚持下去，坚持减少开销，坚持到资本市场回暖，坚持到大家看到希望。
到今天我们融了很多钱，资本市场追捧我们，但我们真的比2019年时候好很多吗？其实是资本的作用。
我喜欢读历史方面的书。书读多之后，有些事情不一定非得发生在你身上，你就能知道是怎么回事。你会知道不能膨胀，也别老丧失信心，依然沿着选定的方向做下去。
所以在资本寒冬的时候，不要丧失信心，不要丧失自信。资本热捧的时候，不要迷失自我，不要膨胀。
创业邦：这个过程中怎么去凝聚团队，怎么让团队保持战斗力?
韩旭：其实挺难的。首先招聘的时候，就要选比较有信念的人，看对方做自动驾驶的动机有多强，同时看这个人是不是足够坚韧。
自动驾驶是很前沿的事情，人不坚韧不行。我们公司文化里有一项就是“为过程喝彩，为结果买单”：做每件事最后一定要有结果，因为公司资源有限，时间有限，最后能否成功，取决于能不能为消费者做出来真正解决痛点和需求的产品。没结果，其他都是无劳。
公开道路上试运营的L4级自动驾驶出租车
图片来源：文远知行
这个产品不能做100年，必须要在有限的时间内做出来，还要不断改进迭代。这都要求你必须在对应的时间拿到相应的结果，压力是很大的。
CEO要起作用，给大家信心。打顺风仗的时候大家都有信心，关键是逆风仗。
我常说要给别人希望。第一，自己要有信念；第二，要让大家看到过去成功的经历。很多时候真的是因为看见，所以相信。要让大家相信克服困难是必然的事情。
创业邦：资本寒冬时，看到公司账上只剩8个月的钱，你自己的心态是什么样的？
韩旭：心态肯定不能崩，也不能乱。要告诉自己别想太多，找一切可能性，把眼前的事情做好，一个一个地和投资人沟通。
当时还有些别的调整。比如这栋楼我们本来准备租两层。那时候真的是厚着脸皮跟人家说：“对不起，当初跟你争着要把两层楼都租下来，但现在只能租一层了。而且你能不能把押金退给我？”
我还去和供应商砍设计费。那时候设计都完成了，人家说我们搞设计不是搞装修，设计完了也要给钱。我们就拉着人家说：“虽然这次没法给钱，但我以后还会再用你们，所以设计费是不是减一减？”
节衣缩食的地方还有很多。不过我们该招人还是招人，雇请优秀的员工。同时也要做绩效优化，让人员流动起来，不能一潭死水。
《创业维艰》这本书里详细解释过怎样评估创业，怎么解决问题，怎么生存。读完之后就先知道了创业有多不容易，临事时心态会好很多——我现在也在创业，能够体会到创业者挺过来非常不容易。
后来市场开始回暖，资本寒冬快过去的时候，我们都慢慢感觉到了。最后挺过去还是凭借我们的技术。
B轮融资完成之后，我在朋友圈里发了一句话：“更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。”当时感觉一个一个的困难我们都可以克服掉。。
所以最后还是要积极争取。就跟足球比赛一样：拼到最后输了不丢人，75分钟的时候放弃了，被人灌成0:3才丢人。
“谁会告诉一个CTO怎么当好CEO？”
创业邦：B轮融资是创业到现在，最困难的事情吗？
韩旭：不是，我印象最深刻的困难，是有的团队成员因为过于劳累，离开了自动驾驶行业，去了其他行业。这对我来说非常惋惜。
我们公司是中美团队协同工作。因为有时差，两边的工程师经常到深夜还在工作，再加上挑战难度高，最后精神压力会很大。我们曾经有很多非常牛的工程师，但最后身体实在吃不消，哪怕不愿意，也只能换行业。
做自动驾驶，精神一定要坚韧。这个行业有的时候挺像打仗。就像大量有关战争的电影、回忆录里都提到过的那样：曾经非常牛的老兵，最后崩溃了，离开了。不管从情感上，还是从其他方面上，都很难受。
所以我们一直在想办法去让公司工作更有效一点。虽然我们讲究结果导向，但是我们还是要提供工具，提供资源，不能光要结果。
创业邦：整个公司的压力都传导到你这里的时候，怎么消解？
韩旭：我是北方人，不太会说广东话，但有一句特别喜欢，常常讲，叫做“食得咸鱼抵得渴”。过去因为蛋白质少，咸鱼是很好吃的东西。但它很咸，你要想吃咸鱼你就得耐得住饥渴。
这个谚语是说既然你选择做了这件事，就别唧唧歪歪的。CEO就是这个活儿，你当CEO了，就没啥可抱怨的，耐不住你也得耐，要么就别当了。
创业邦：你认为自己在团队中应该是什么角色？
韩旭：如果公司是船的话，那我就是船长。出了问题，我就是最后一道防线。你看没看过电影《天地英雄》？里面有一句台词“无关我便是关”：没有关隘了，我就是关隘。要做到这个才能把事做成。
创业邦：创业前做学术也是这种心态吗？
韩旭：我自己做学术可能不是这样。做学术功利心不能太强，一定要相信客观世界绝对是不以人类意志为转移的。即便你是天才，曾经是大牛，功利心一旦非常强，再做学术就会变味道。
但是坚持的心态不会变，既然决定去解决一个问题，就应该在上面多花些时间。
创业邦：从做学术到经营公司，你的感受是什么？
韩旭：很感谢老天给我这个机会。刚开始创业的时候我是CTO，做技术的。后来公司出了一些变故，就像刚才和你说的那样，真的是“无关我便是关”，我就顶上来做CEO了。我总不能让这个公司垮了。
2020年，文远知行无人车开入城中村，测试全程安全无人工接管。图片来源：文远知行
创业邦：刚接手公司的时候紧张吗？
韩旭：紧张，不自信。谁会告诉一个CTO怎么当好CEO？有很多讲怎么当CEO的书，但很多东西根本就不适用，因为时代已经变了。
很多事情必须亲自去探索，而且那个时候也没有积累。大家心里面只是说没办法了，包括我们的股东可能一开始都是抱着试试看的心态。
到今天我们顺利完成了C轮（采访时C轮尚未结束），公司发展到现在，大家就自然认可了。但在这之前是没有自信的。当你没自信的时候，遇到问题可能就没那么坚定。那个时候就是很痛苦，但这是必然的事，逃不开。
创业邦：你觉得做CEO之后，自己哪些地方有成长？
韩旭：各方面都有，肯定有心态上的变化。以前总觉得别人和你想的一样，但后来慢慢地接受了这个世界就是有很多种不同。作为CEO如果不能把不同的人调动起来，一定是领导艺术不够，或者什么地方做错了。
以前我的心态都是在评判“这个人太差”，但后来想：既然选择对方成为队友，那就应该想尽办法去调动他的长处，而不是去责备。在这方面，我也没有更好的办法，还在学习。我们一直在建设公司的组织文化，这也是我们需要提高的地方。
创业邦：有过“顿悟”吗？
韩旭：肯定有。以前我非常追求让我认可的员工理解我，而且认为优秀的员工一定能理解。但后来我明白，即便是最优秀的员工，最核心的员工，也一定不会完全理解你。
有些信息对方不知道，甚至没有办法知道，很多事情他也不可能解决。所以他没办法和你站在同一个角度上。固然得到员工100%的理解会很好，但追求这种事情不现实。
当然不是说要刚愎自用，做完可以复盘：我当时为什么这样做？我是怎么想的？很多时候复盘下来，发现当时确实要这么干。到最后员工也就认可你，坚决执行了。
其他人的意见你也必须要听，各种意见你都要听，哪怕大部分情况下大家的意见还是挺一致的。每个人做决策都是基于以前的经历和技术判断，多听大家的意见，综合不同的想法，就不会有太多冲突。就算有冲突，绝大部分情况下经过充分讨论是可以理清楚的。只是最后大家充分讨论后还是AB相持不下的时候，就需要你来做决策。
创业邦：寻求理解是不是为了增加自信？
韩旭：很多时候你要去说服和你意见不一样的人做同一件事。有句名言讲到，“一个伟大思想的发明人不是第一个提出这个思想的人，而是说服大家都认同这是一个伟大思想的人。”我觉得不光要自己做决策，更要说服大家认同你这个决策。
创业邦：你认为自己现在自信吗？
韩旭：不能说很自信，如果说很自信那就是自大了。
我们公司还是一个初创公司，到现在还没有盈利。虽然有些收入，但公司花的每一分钱都是从股东那融来的。特斯拉还可以做个市盈率，我们的利润是负数，我有什么资格自信？
我只能说我有支持公司继续走下去的自信。
自动驾驶是绝对的结果导向
不是谁都能做
创业邦：公司过去一年最重要的进展是什么？
韩旭：首先是我们完成了B轮和C轮融资，达到了33亿美元的估值。
另外，我们还在比较重要的产品上取得了突破——与宇通联合开发的无人驾驶小巴。这是中国第一个在开放道路上行驶的前装量产L4级自动驾驶产品，目前还没有同类产品。
我们也开始在南京、郑州、武汉等地落地运营小巴。珠海、深圳等城市的运营也在计划当中。
最后，自动驾驶最重要的是人才竞争，我们团队成员从200多人扩大到近400人，基本上百里挑一，一直保持精英主义。
所以，进展就是钱、事、人三个方向。钱方面，我们完成了B轮和C轮融资；事方面，我们有突破性的产品，落地也有进展；人方面，我们继续提高。这是过去这一年的主要进展。
创业邦：自动驾驶出行和网约车、出租车相比，运营起来有什么不同？
韩旭：大部分情况下，共性很少。举几个例子：我们计划在今年去掉小巴上的安全员，到2023年的时候Robotaxi做到纯无人。车上没有司机，没有安全员，那么叫车首先就是个大问题——我们要优化车找人、人找车的体验。
另外，车上有一个服务人员、安全人员和车上一个人都没有，两种情况本质上是不同的，需要考虑到很多细节。比如说车上出现意外情况的时候：一个醉酒的人在车上吐了，怎么处理？更可怕的还在后面：假设他被呕吐物呛到，窒息了怎么办？
你可能会说人工智能技术现在可以识别这种情况，所以车内安装摄像头就行。但还有更细微的问题，比如：能感知到用户的危险，帮助他了，但不出事的时候用户会不会认为你在侵犯他的隐私？尊重隐私，影像数据只用来安全监控。那有人如果蓄意破坏车内设备，证据怎么收集？
类似需要思考和平衡的事情还有很多。所以，无人驾驶出行已经和传统出租车完全不一样了。传统出租车公司、传统汽车厂商，没有技术能力和人员储备来应对这些问题时，就需要我们这样的技术公司。
上面只是随便举几个例子，听上去非常复杂。但自动驾驶未来还会出现哪些问题，实际上我们也不知道，因为一切都还在探索中。
不过落地的趋势是确定的。就像1907年莱特兄弟的飞机首飞，只飞了12秒，高度是100米。但之后航空业发展非常迅速：1911年第一次世界大战开始后，人类就把飞机用到战争里了，商业旅行也用了仅仅十几年就成为现实。
在我们看来，自动驾驶可能在2016年、2017年就已经过了莱特兄弟那个阶段，之后的发展只是看有多迅速。
创业邦：为什么不自己做自动驾驶汽车，而是用自动驾驶“开出租”？
韩旭：人需要车，不是人要拥有车，是人需要交通服务。
用自动驾驶提供出行服务，道理和自来水一样。以前的车就像每家后院都要打的水井，大家真正需要的是井里的水。有了自来水，把供水管道接进家，就不用再打水井了，用水时拧开水龙头就可以。
可能未来99%的家庭都不再拥有私家车，因为出行的核心需求无非是把人从A点送到B点。能满足这个需求，人们也就不会在意拥有车了。
当然不排除还会有人喜爱开车，但大多数人和汽车的关系，就像从前人与马的关系一样。过去人必须会骑马、赶马才能出远门，但现在99%的人都不会了。
想通这一点，之后就是探索。我们最强的能力就是技术能力，基于机器学习的自动驾驶技术。所以我们一定要先把这块做好。
我们能做软件和硬件，但我们肯定做不了整车，单凭自己也运营不了几百万几千万的用户。整车和出行平台都有做得好的，那我们就去合作。本质上这其实是社会分工。
2021年，文远知行与宇通集团合作，研发和生产前装量产L4级无人驾驶小巴。图片来源：文远知行
创业邦：三方合作，突破点在哪个方向？汽车厂商还是出行平台？
韩旭：肯定是汽车厂商，这是难度最大的。首先双方思维方式就不一样，一开始互相不理解，慢慢地才知道到对方的难处。
我们偏互联网思维，快速迭代。汽车厂商不可能这样，他们供应链很长，要保证安全，合作前先问你有没有相关经验。
不过特斯拉撬开了一个口子。特斯拉的股价差不多是丰田的两到三倍，市盈率到了1000。传统汽车厂商很受触动，看到世界已经变了，旧规则不起作用了。
这就给了他们变革的意愿。我们也不断地向合作伙伴证明自己的能力，每一个里程碑达成后，都会展示给他们。到最后大家看到我们是一家很稳健的公司，也就认可了。
与出行平台的合作也有困难，但相比之下少很多。因为出行平台本身就是互联网思维。不过达成合作的过程也和汽车厂商差不多，过程中很不容易。
创业邦：各方会不会因为数据归属产生争执？
韩旭：会，而且“年轻”时大家对数据归属权争得很厉害。不过我现在认为数据在某种程度上是可以共有的。
对互联网公司来说，数据是很重要的资产。互联网行业最著名的特点就是“721原则”：市场第一名占有70%的份额，第二名占有20%，其他所有人加在一起分最后10%。这其实很残酷，到最后就是比拼用户量、数据量——谁越多，谁越占优势，非常同质化。
但自动驾驶不一样，合作是一种共赢关系，所以数据是可以共享的。甚至在某种程度上，你要合作，就一定要共享数据。
创业邦：是不是需要在各方之间建立一套标准？
韩旭：非常需要，也是分工协作发展后产生的必然需求。从前，手工业者生产是一家把所有事情做完。后来出现了流水线，把生产变成线性关系。现在互联网、智能制造发展后，又把线性关系变成了网状——三角形本身就是最简单的网，三方都要互相联系。
线性关系里，标准就在上下游之间，定好双方的接口就行。但在网状关系里，可能一个标准就会涉及到三四方，行业标准、行业共识会比流水线时代还重要。
创业邦：但现在自动驾驶还没有统一的行业标准。
韩旭：新标准需要很多人一起定，这很难。不是说大家不想定，而是谁都不知道该怎么定，还都在探索。
创业邦：没有标准，公司靠什么竞争？
韩旭：还是技术。道理非常简单：到目前为止有没有一辆车能做到车上只有乘客，能在开放道路上自动驾驶？我可以负责任地告诉你还没有。谁能做出来，谁就有竞争力。
这就像做抗癌药一样。比如说早期肺癌，最有效的治疗方法就是手术。如果有一种抗癌药，早期肺癌患者吃了就不用做手术，竞争力就是极强的。这个标准非常简单，但要做好，极难极难。
自动驾驶也是，就一辆车，能稳定到承运通勤，这在消费者看来很简单，但实际上在开放道路上能做到都很难。所以自动驾驶的价值传导，是绝对的结果导向。它技术壁垒高，不是谁都能做。
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