图源：海尔集团官网
编者按：本文来自微信公众号何加盐（ID： ihejiayan），作者何加盐，创业邦经授权转载。
张瑞敏是谁？
今天的年轻人对于这个名字可能一脸茫然。即便从那个时代走过来的人，也会有一种历史的恍惚感。
张瑞敏，似乎是一个很古早的名字。
他曾经创造巨大辉煌，享有中国当代企业家的最高盛誉。但在当今的网络时代，人们眼中所见、耳中所听、口中所传，都是马云、马化腾、雷军、王兴、张一鸣等人的名字。张瑞敏作为中国家电行业的一员，似乎已经像他同时代的同行朱江洪、何享健等一样，在江湖上只剩下传说，曾经的辉煌渐被淹没在历史的尘埃之中。
但实际上，张瑞敏却始终还活跃在企业管理的第一线。和他同年创业的知名企业家里，王石早已让贤，柳传志也于去年退休，只有张瑞敏还担任着海尔的董事局主席兼首席执行官职位。
甚至关于海尔，人们的认识也已经发生了巨大的变化。
曾经它是国人的骄傲，受人尊敬的伟大企业，但今天我们在网上搜“海尔”两个字，却能看到“没落”、“衰落”等字眼；在知乎的“在海尔上班是什么体验/什么感觉”等问题下面，大部分都是负面的评论。
那么张瑞敏究竟是个什么样的人？海尔究竟是家什么样的公司？
张瑞敏究竟是应该被拉下神坛，还是应该被重新认识？海尔究竟是已经没落，还是依然风光？
今天，我们就来一起了解一下张瑞敏，以及他一手打造的海尔。
1 我来
1938年，山东落入日寇铁蹄之下，可怜的山东百姓，在经过多次扫荡之后，生活日加艰难。
在渤海之滨的莱州，一个叫朱马村的小村子，老农民张维周一家实在是过不下去了，便让孩子们走了很多山东人曾走过的老路：闯关东。张维周的五个儿子，除了老五年纪太小以外，其他四个，都陆续渡海去了东北。
1940年前后，才刚刚十三四岁的老四张文科，也跟着大哥跨过渤海海峡，去到了250公里外的大连，寄人篱下，当了裁缝店的学徒。
到1945年，日本投降，东北和山东都回到中国主权之下，张文科才终于回到山东。不过在莱州农村小地方，他从大城市学来的裁缝技艺也没有用武之地，就去了青岛，成为某服装厂的工人。
两年后，张文科年过20，在亲戚的介绍下，和离家30公里外东李家村的一位姑娘结婚了；又过了两年，他们生下第一个孩子，取名张瑞敏。
日后的资料会如此介绍：张瑞敏，山东莱州人，1949年1月5日出生，父亲为服装厂工人，母亲为纺纱厂工人。
然后，关于他小时候的事迹，就是一片空白。我们很难从任何公开资料找到任何关于他童年的描述，几乎所有对他的简介，都是从1984年他35岁开始。
对于他这种知名度和成就的人而言，这个现象极其罕见。何加盐研究了这么多牛人，张瑞敏是唯一的一个找不到任何小时候资料的人。没有自述，没有传记，没有记者的探访，甚至连坊间传言都没有。
我们唯一能猜测的是，他成绩应该不错，初中和高中都上了山东省重点中学：青岛一中。
张瑞敏雄心勃勃，想考一个好的大学。但1966年上到高二时，一场史无前例的运动开始，大学也暂停招生，张瑞敏的求学之梦成为泡影。
当时大家都停课闹革命，同龄人都兴高采烈地搞大串联，张瑞敏也跟着参加了红卫兵，跑到韶山去瞻仰毛主席故居。后来他母亲见时局动荡，不想让他到处乱跑，把他送回莱州老家待了一段时间。
运动打烂了一切，其中包括青岛一中图书馆的窗户玻璃。张瑞敏和同学从破碎的缺口钻进去，捡出了一些书。这些书有巴金、茅盾，有莎士比亚、巴尔扎克、雨果、契科夫。
在那个年代，大部分普通学生能看到的，除了教科书以外，只有“马恩列斯”。其他的书大部分都难得一见。所以这些从图书馆流出来的书，被他们包上书皮，偷偷传阅，成了张瑞敏那段时间最重要的精神食粮。
在后来张瑞敏不同场合的采访和演讲中，整个18岁以前的时代，唯一被他提起的，就是这一段。直到几十年之后，他仍然能清晰记得当初读的《套中人》的情节，更有一本范文澜的《中国通史简编》，成为了他多次通读的人生教科书。
这一段读书时光，培养了张瑞敏此生最重要的爱好和习惯。直到现在，他在等飞机的时候、开会的间隙，都是手捧着一本书在读，每年读的书在百本以上，平均每星期要看两本。
1968年，张瑞敏高中毕业。那时候正常的高考已经停止，作为“老三届”的毕业生，大部分学生都上山下乡去了。张瑞敏由于是家中独子，按政策可以留城。于是他就进了国营青岛建筑五金厂，当了工人。
能进厂当工人，对于当时一个19岁的年轻人来说，已经是非常好的出路了。不过，对于一个聪明、好学，有抱负的年轻人而言，按部就班的工作，绝对不是自己想要的，他会抓住一切机会，为自己积蓄成长进化的力量。
用日后张瑞敏的话说：
到了社会最底层，从底层干起，我觉得这反倒成为我今天最宝贵的财富，这个经历可能比单纯的学历更重要。那个时候没人理你，就像美国人说的蘑菇定律一样，被放在最阴暗的角落，所有机会都靠自己来争取。 （见《谈谈自驱力》，载《海尔是海：张瑞敏随笔选录》，张瑞敏，机械工业出版社）
在这种动力之下，张瑞敏报考了一所业余大学。每天白天去厂里上班，晚上骑车跑很远到学校去学习。去过青岛的人就会知道，在山路弯弯、高低不平的青岛市内骑自行车，实在不是一件愉快的事情。但这样的日子，张瑞敏风雨无阻地过了四年。
由于好学，善思，张瑞敏在建筑五金厂很快就崭露头角，不久就成为班组长、车间党支部书记，一直干到副厂长。
1982年，33岁的张瑞敏迎来了人生新的转机，他被调入青岛市家用电器工业公司当副经理，专管技术改造。别看“副经理”这个名头似乎很小，但当时的副经理是正儿八经的干部，属于公司管理层，用现在的表述，实际上是副总经理。
家电公司是青岛市二轻局局属企业，下面还管着一堆下属企业。其中有一个街道办的厂子，名字叫“青岛电冰箱总厂”。
别看这个名字起得大，实际上它最初是生产电机、吹风机的，后来生产一种“白鹭”牌洗衣机，但是因为洗衣机质量太差卖不出去，1983转型，开始生产电冰箱，1984年2月更名为“青岛电冰箱总厂”。
名字虽然叫电冰箱总厂，但是一没有先进技术（最初是仿造北京雪花冰箱），二没有现代设备，洗衣机不生产了，冰箱还处于起步期，没有开始大规模生产，厂子里的很多人每天无事可干，有的干脆溜达到旁边的火葬场去看火化。（见The Haier Way, Jeannie Jinsheng Yi / Shawn Xian Ye, Homa & Sekey Books）
当时正是改革开放初期引进国外技术的热门期。有关部门为了挽救这个厂，于1984年6-7月组织了一批人到联邦德国和意大利去考察，看中了联邦德国的利勃海尔冰箱技术和设备。8月，张瑞敏作为青岛家电公司专管技改的领导，与德方签订了引进技术设备协议。
但是当他志满意得地回国的时候，却发现他签订的协议基本上等同于一纸空文。
引进利勃海尔的生产线需要投入1000多万，除去政府扶持以外，厂里还需要向银行贷款900多万，而当时厂里根本就没有任何还款能力，不仅连工人的工资都发不出来，甚至还欠了147万的外债。
张瑞敏从德国回来的时候，工厂的厂长正在要求调离，这位厂长已经是当年该厂的第三任厂长，前两任觉得这个厂就是一个巨坑，都是待了没两个月就逃离走了。第三任厂长也要求上级部门赶紧找人来替换他，并说“如果到什么时间不找人来代替，出了问题他不负责。”（见《张瑞敏：我一直都自以为非》张瑞敏口述，房煜 邓攀采访整理，《中国企业家》杂志2014第9期）
张瑞敏其实只是作为上级公司领导来分管电冰箱这个项目，是指导和帮忙的。事情做不成，他完全可以直接放弃。反正他的职位和待遇又不会受任何影响。
当时二轻局的领导也很着急，技改做不做得成另说，最紧迫的是这个厂子连厂长都找不到人来当了。当时局领导也找了好多人聊，根本就没人愿意接这个烂摊子。
最后还是张瑞敏说：我来吧。
由这一句话开始，日后一个必将流传史册的神话，写下了第一行字：
1984年12月26日，张瑞敏就任青岛电冰箱总厂厂长。
这一年，他35岁。
2 两年
张瑞敏到电冰箱厂的时候，其实并没有底气。
当时厂里的情形是怎样的呢？
厂子里只有一条土路，连水泥都没有，一下雨就变成泥塘，鞋子如果不用绳子绑住，就会被吸在泥里拔不出来；
厂房已经破破烂烂，门窗都已经破旧不堪，青岛冬天冷，工人们干脆把窗框和门板都拆下来，就地烤火取暖；
进入厂房，只闻到一股股骚臭味，因为很多人懒得跑到外面去上厕所，干脆就在厂房里就地解决……
一个摊子已经烂成这样，谁能拾弄起来呢？
除非是神。
张瑞敏也曾纠结、犹豫许久，他和老婆说道：你要做好思想准备，在那里如果干不好，我也回不了公司了。
他到厂里后，拍了很多照片和视频。并不是为了记录自己将如何改天换地，只不过是想着：如果哪天我失败了，我要让别人看到，这里确实是底子太差了，谁来都不行。（见《张瑞敏回顾二十年》，张忠，载《中国乡镇企业》，1999年第2期）
但他还是来了。
张瑞敏首先干了三件事情。
第一件，整顿纪律。
冰箱厂原本就有各种规章制度，但是都已经形同虚设。张瑞敏仿效刘邦尽废秦法，与关中百姓仅约法三章的做法，重新制定了十三条规定。我们且来看一看这十三条都是什么内容：
大家注意第10条，不准在车间里大小便。劳动纪律需要专门强调这一条的，可能绝无仅有。
规定是有了。但在那个年代的中国，一家普通的集体单位面临的情况往往是：规定是一回事，执行是另一回事。
如果讲出来不做，还是等于没有。
甚至不如没有。
而张瑞敏的不同就在于，他敢于铁腕整顿，不讲情面，不怕得罪人。
公布规定后，大家也没当回事。第二天，就有人在工厂偷了一箱零部件。
这样的事情以前也发生过多次，但是大家都习以为常，也没人去追究。但这次，工人们发现情形变了：上午人违规，中午吃饭之前，处分通告就贴出来了，而且处罚非常严重，用张瑞敏后来的话说，虽然我没法砸掉你的铁饭碗，但是起码可以把它砸烂一点。
这一下，就把所有人镇住了。
后来，张瑞敏干脆在工厂大门写恩格斯的一句话：
所有进厂者放弃一切自治。
第二件，排除万难去争取胜利。
当时青岛的起步已经太晚了。国家早已确定好了40家冰箱定点生产厂家，向国外引进技术的大门几乎已经快关闭了。而引进生产线、贷款、换外汇等，都需要各个部门的批准，要走很长、很复杂的流程。
很多人都劝张瑞敏放弃算了，说来不及了。但是张瑞敏就是不信邪，还是一趟趟往北京跑。
当时订火车票很难，而跑批文要盖章的事，却往往很急，根本没时间提前订票。张瑞敏常常只能匆匆跑到车站，买一张站台票混上车再补票，常常是一路从青岛站到北京。后来有经验了，出门会带上小马扎，挤坐在过道里。
更难的是如何从各个机关单位拿到批文、盖到章。那年头，去部委机关办事，是出了名的门难进、脸难看、事难办。但张瑞敏一遍一遍地跑、一遍一遍地磨、一遍一遍地拍胸脯，最终一个一个地啃下来。
有一次，北京天降大雪，张瑞敏率队在某部跑外汇批文的时候，办事的人很不耐烦，让他们在外面等。于是，张瑞敏一行就在外面雪地里站着一直等。
几个小时以后，那个办事员偶然抬头往窗外一看，看到张瑞敏还站在雪里，头上身上都落满了雪。这人一方面深受感动，另一方面也觉得不好意思，当即就把字给签了。
就这样，张瑞敏硬是抢在引进的大门最后关闭之前，把西德企业“利勃海尔”的冰箱技术和设备给引进来了。青岛电冰箱总厂是全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。
从1985年5月开始，来自利勃海尔的组件和设备，就陆续往青岛运了。先是运了5万台冰箱的零部件，在青岛组装、出售。年底 ，15条生产线的终于到厂，立马开始组装，1986年下半年正式投入生产。
第三件，为工人谋福利。
张瑞敏刚接手的时候，厂里根本就没有钱给工人发工资。设备还没进来，靠生产也暂时指望不上；找上级部门，即便可以解决一次两次，但是总不能一直找。所以只能自己想办法。
他到工厂旁边的生产队去借钱。山东人豪爽好客，扶危济困不在话下，但有个前提，你得先让人能把你当朋友。而在山东，想让人把你当朋友，最快的方式就是喝。
生产队的人对张瑞敏说：借钱没问题，看你多能喝，一杯酒一万——据何加盐在青岛亲眼所见，如果是这样的场合，那一杯，绝不会是茅台杯，而一定是啤酒杯。
就这样，张瑞敏用自己的胃为代价，换来了几万元的救命钱。那个年代，几万元就已经非常多了，起码厂里可以正常发工资了，甚至还能给表现好的工人发个5元、10元的奖金。工人的生产积极性，一下子就提高起来。
另外，张瑞敏认为，以前工人之所以在车间大小便，固然是人员素质的问题，但也是工厂设施不合理的问题。因为原来建的厕所离车间太远，才导致工人尤其是夜班工人不愿意跑外面去上。后来修建新厂房的时候，张瑞敏要求厕所要多，澡堂要大，一定要弄得干干净净。
就这样三管齐下，青岛电冰箱总厂很快就起死回生。1985年，当年引进，当年投产，当年盈利，创下了改革开放以来的一个奇迹。
1985年，该厂生产了12224台电冰箱，总产值1344.7万元，实现利润总额107.3万元。
1986年，总产值7648万元，实现利税1083万元。
此时离青岛电冰箱总厂负债累累，发不出工资，几乎破产，仅仅过去了两年。
3 铁锤
80年代中期，对制造企业而言，是一个黄金时代。
中国人民开始品尝到改革开放的甜头，生活水平正在逐渐提高，越来越多的人抢着把各种产品从百货公司往家里搬。社会经济面临的主要矛盾是人们的需求空前高涨，但国家的生产能力却十分不足。
可以说，任何家用电器，只要有本事生产出来，就没有卖不掉的。甚至老百姓还要凭票抢购，才能买得到。
所以，1985年下半年，当利勃海尔冰箱开始从青岛电冰箱总厂的车间一台一台出来时，所有人都知道，这个厂活了。不仅活了，而且还将活得无比滋润。
那条生产线，简直不能叫生产线，应该叫“印钞机”才对。生产出来的冰箱，每台卖一千多，一出来就被疯抢，简直就和印钱差不多。
当时业内有句话：用纸糊一个冰箱都能卖掉。何况当时的利勃海尔是整个亚洲第一批“四星”冰箱，以前的都是二星和三星的。
但是，有一天，张瑞敏的一个朋友想要买一台冰箱，选来选去，不是这有问题就是那有问题，挑了很久，才勉强拉走一台。
张瑞敏大为光火，就组织人一台一台去检查厂里已经生产出来的冰箱有什么质量问题。
一查之下，发现400多台已下线的冰箱，竟然有76台有各种各样的毛病。
按照当时的规定，产品有合格品、二等品、等外品的区分，有问题的冰箱可以作为等外品，价格低一点卖掉。毕竟当时是商品紧缺时代，对顾客来说，质量差一点也比没有好，只要能用就行。
但张瑞敏决定改变这种现象。他认为，如果等外品可以卖掉，那么工人就不会重视质量。今天有76台问题冰箱，明天就会有760台。
他让人把76台问题冰箱都贴上字条，上面写着这台冰箱有什么问题，是谁的责任。如果找不到责任人的，就把班组负责人的名字写上。然后把问题冰箱拉到一起，把工人叫到一起，下达了一个命令：
是谁造成的问题，谁就亲手把这个冰箱砸了。
工人们都惊呆了。
当时，这些冰箱即便是等外品，也能卖800多一台。76台冰箱，可以够全厂所有人发3个月的工资——仅仅几个月前，张瑞敏为了给工人发工资，都还要用命去拼酒呢。
工人们哭着求张瑞敏，别砸了，别砸了。我要。我自己出钱买回家。
但是张瑞敏铁青着脸，不为所动，非砸不可。
最后，工人们一个个流着眼泪，把自己亲手造出来的冰箱砸碎了。
这是中国现代工业发展史上最经典的镜头之一。日后，那把砸冰箱的大锤，将被中国国家博物馆作为国家文物，永久收藏，文物编号为：国博收藏092号。
青岛电冰箱总厂出产的冰箱，从此质量上了一个台阶。
1988年，琴岛-利勃海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌；1990年获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖；1991年入选首届“中国十大驰名商标”。
1991年12月，青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂合并，组成琴岛海尔集团公司，1993年更名为海尔集团。
此后，海尔这个名字逐渐响彻中国，最后响彻全球。
4 进军
张瑞敏出生的青岛，有一段特殊的历史：它曾经被德国侵占过。侵略者给城市带来了灾难和耻辱，但也留下了与众不同的城市规划、建筑，以及啤酒。
由于这种历史纠葛，这个城市及城市的人民，对于德国有一种复杂的心情。德国有值得我们学习的地方，但是也有留下的耻辱有待洗刷。当然，这个洗刷，不再是战争的报复，而是在其他方面战胜他们。
张瑞敏在德国，就经历过很复杂的心路历程。
去和利勃海尔谈判及签约时，恰逢德国一个节日，有人放起了烟花。德方陪同人员说，这些烟花都是来自中国，虽然中国工业落后，但是你们四大发明非常棒。
德国人的本意本来是想赞誉，但是张瑞敏听在心里却不是滋味。他暗下决心，“难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌！”
在谈判的时候，张瑞敏几次试图压价，但德国人丝毫不让。并说：那你们不要买，我们日尔曼民族不干就算了，要干就是世界第一。（见《张瑞敏的内部培训》，张瑞敏，青岛日报2015-11-27）
生产线引进来后，张瑞敏专门召开了全厂的生产动员大会，并且给大家设立了一个目标：“要么不干，要干就要争第一！”
这个第一，不是中国第一，而是世界第一。
要知道，当时中国经济发展水平和生产能力与世界发达国家有天壤之别，大多数国人对外国要么羡慕有加，要么盲目崇拜，连平等相看的都很少，更别提在工业生产上战胜对方，成为世界第一了。
1990年，海尔试图向德国出口8000台冰箱。但德国海关和商品检测部门出于对中国产品的天然不信任，并不放行。后来海尔请了德国专家，把海尔的冰箱和德国市场上最好的冰箱放在一起，全部撕去标签，进行盲评。结果，海尔在所有产品中得分最高，一下子征服了认真的德国人。
当年，海尔向德国出口了两万台冰箱，并且价格比德国本土冰箱卖得还贵。
1997年，在德国科隆举行的世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”。此类证书从来都是外国厂商发给中国经销商，由中国工业企业发给外国经销商的，这是第一次。
当时的合影照片，是海尔的人在前面坐一排，经销商拿着证书在他们后面站一排。后来，一位中央领导后来看到这张照片，意味深长地说了一句：中国人坐着，才是真的站起来了。
拿下德国市场后，1998年，海尔又向美国进军了。这个进军，不是卖产品到美国，而是直接到美国去建厂。
当时中外合作通行的做法是：外国出资金和技术，中国出厂房和人力。中国生产出来的产品，如果要卖到国外，只能是帮助别人代工，贴别人的牌子。这样也能赚很多钱，为国家创汇。
但张瑞敏有一个完全不同的目标，他说：我要创牌，不要创汇。
所以海尔的进军美国，不仅仅是以“海尔”产品，而不是代工的方式卖到美国，而是直接把厂子建到美国去！也就是说，我们出资金和技术，美国出厂房和人力。
对中国制造业企业而言，这是一次开天辟地的尝试。此前没有人成功过，也没有人认为张瑞敏能成功。消息传开后，社会上一片反对之声。有一篇流传很广的文章，很能代表当时的主要看法。该文写道：
任何一项异地、异国投资，首先应该考虑的是自己与对方的比较优势。美国的优势在于科学与技术的突出（是否包括制冷技术？）。在全世界50项高科技领域里，美国有40项以上处于世界遥遥突出地位。它的劣势在于市场饱和、人力成本高昂。中国的优势在广阔的市场与低廉的人力成本。今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在？（见《提醒张瑞敏》，李亚平，《中国企业家》杂志，1999年7月）
平心而论，这种想法在当时并不算错，其甚至属于中国乃至世界人看法的主流。
但是，世界发展的道理是：悲观者往往正确，但乐观者往往成功。
面对种种质疑，张瑞敏丝毫不为所动。他说，我们研究过，按规律而言，到国外设厂起码要赔8年，才有可能转为盈利。那我们就准备亏8年。
但更难抵御的反而不是失败的风险，而是巨大的诱惑。当时美国的经销商和张瑞敏说，你何必自己建厂呢？就直接在中国生产，拿到美国来，打我们的牌子，我帮你卖得更贵，卖得更多，让你收入更高。
张瑞敏说：如果我为了这点小利的话，我永远不会在全世界有自己的品牌。（见《张瑞敏：我阅读是实用主义》，刘玉海 文钊，经济观察报，2017年4月）。
后来，张瑞敏和海尔咬着牙坚持，整整亏了10年。压力最大的那一年，由于海外项目的拖累，整个集团利润率降到了1.2%，几乎到了亏损边缘。
但10年后，海尔成为了全球白色家电第一品牌。
5 觅道
1995年，海尔提出一个目标：要成为世界500强。
当时，海尔的主营业务收入为15亿人民币，创下了新的记录。但是换算成美元，只有1.81亿，离世界500强的最后一名道康宁公司（Dow Corning）的22亿美元，还有12倍多的差距。
这个数据可能大家没有概念。你可以换算成工资来对比一下：假设你进入一家互联网公司，一个月赚1.8万，公司P8以上的大佬，最低的每个月都能赚22万，然后你说，你的工资要超过他，是不是瞬间就感觉很令人绝望？
但是张瑞敏就敢提。因为他已经建立了足够的自信。
他的自信，来源于公司过去多年的高速增长。而这些高速增长，来源于他找到了一套行之有效的方法。
如果我们说，马云以其眼光抓住了中国电子商务时代而创造了阿里巴巴神话，马化腾以其产品能力打造了社交软件之王QQ和微信而创造了腾讯神话，李彦宏以其搜索技术和竞价排名商业模式而（一度）创造了百度神话，那么张瑞敏，究竟是凭什么而创造海尔神话的呢？
想来想去，我只能得出一个结论：张瑞敏是凭借其管理能力而创造海尔神话的。
与互联网时代的风口论不同，对传统制造企业而言，想要持续爆发性增长，要么是发明了一种或多种很多人需要的重要产品，如爱迪生；要么能把某种大众消费品的生产成本大幅降低，如福特；要么依靠超强的营销维持产品的高销量和高利润，如宝洁。
如果做不到以上这些，那么就只能依靠管理能力，把工人的创造性和潜力发挥到最大，把产品品质做到最佳，把生产成本压倒最低。如日本的丰田。
在张瑞敏接手青岛电冰箱总厂的时候，做冰箱的中国公司有很多，甚至国家定点扶持的企业就有40家，做其他电器的更是不计其数，更何况全世界还有美国、德国、日本等全球知名品牌在虎视眈眈。
但后来为什么是海尔跑出来了，做到了全球第一？
我认为，张瑞敏38年的管理之道，可以一言以蔽之，就是激发“自驱力”。
在其事业的前半段，也就是1984-2005年，他的管理关键词，可以归结为“梦想”“责任”“习惯”；后半段，也就是2006年至今，除了上面的三个词以外，再加一个“自主”。
讲几个例子：
1985年，张瑞敏带了20名员工去德国利勃海尔公司培训，当时与他们培训班同时去的，还有全国其他两个地方的兄弟单位。
当时出国一趟不容易，所以大家出去之后，都会花很多时间去游玩、购物。只有海尔的人，认认真真学习，每天学到12点甚至凌晨2点，连周六日都不放过。德国的专家不禁感叹，青岛来的人，和其他地方的人就是不一样。
学成归国，造出冰箱后，又要去跑销路。当时，为了冰箱能打进北京西单商场，张瑞敏带队一趟一趟去公关。西单商场的采购负责人原本根本看不上这个来自青岛的小厂产品，但经不住张瑞敏的软磨硬泡，终于答应去看一趟。
到了张瑞敏等人住的宾馆，他看到的是十几个人住在最便宜的房间里，上厕所都要打着伞去，因为楼上卫生间漏水。但这十几个人众星捧月地围着中间的一台冰箱，眼睛里放着光芒。
这个负责人当场就决定进海尔的冰箱，因为他看到了这些人身体体现出一种不一样的精神。这样的人做出来的产品，肯定差不了。
类似情况还有好几次。有外商来中国考察投资合作事宜，全中国跑了一圈，最后选中海尔。原因很简单，他偷偷摸了海尔工厂里摆的备用模具，发现上面没有一点灰。
还有一次，在广东，一位海尔员工在给客户送货时，半路车坏了，离客户家还有两公里，当时正值夏季中午，没有其他车经过，所以也搭不到车。最后，这位员工冒着38度的高温，背着75公斤重的洗衣机，步行了两公里，把洗衣机及时送到客户家。他身上因此而勒出了深深的痕迹，过了一个月才消掉。
为什么这些普通员工，学习那么自觉，工作那么细心，服务那么拼命？
就是因为张瑞敏不断地给他们灌输梦想，激发责任感，培养习惯。
在梦想层面，张瑞敏不断地告诉员工，我们要做第一，我们要成为世界五百强，我们要为中国创名牌，我们要打响“中国造”，我们要到发达国家去和最优秀的棋手下棋。
他从来都不因为现实条件的不足而限制了自己的想象力。在欠债147万，发不出工资的时候，就敢引进投资一千多万的大项目；在刚开始生产的时候，就敢说要做就做第一；在连500强最后一名的风都摸不着的时候，就说要进入500强；在全世界都不认可中国品牌的时候，就敢打出“海尔·中国造”……
而且更厉害的是，他不仅把这当成自己的梦想，更有本事把他灌输到员工的脑海中，成为全公司大多数人的梦想。
在责任层面，除了砸掉76台问题冰箱这个最经典的例子外，张瑞敏还做了很多其他事情。
例如，为了鼓励员工的微创新，他会用做出了创新的员工的名字来命名那些创新的东西，所以海尔会有“晓玲扳手”、“方燕镜子”、“秀凤卡座”等发明。
张瑞敏的得力副手杨绵绵，也是贯彻他这个理念的忠实拥趸。在一次例行检查中，她发现某个冰箱里残留着一根头发。当即全厂停产整顿，并把所有已经装箱待出库的冰箱全部拦下，拆开重新检查，完全没问题才放行。
在习惯层面，张瑞敏有一个最出名的管理方法，就是“日事日毕，日清日高”，大概意思就是今天的事情今天一定要做完，今天的工作一定要比昨天做得更好，明天的目标一定要比今天更高。
我认为，任何一个人能够做到这三点，那未来的成就一定了不起。如果一家企业都能做到这三点，那这家企业一定会发展成一家伟大的企业。
问题就在于，某一天做到这样的事情虽然不难，但要一直坚持下去，就特别难。所以张瑞敏的一个理念就是：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”
以上一整套的文化和做法，被张瑞敏总结为OEC管理法，不仅帮助海尔本身获得了巨大成功，还屡次帮助一些濒临倒闭的企业起死回生。
在90年代，很多地方的国企或集体企业因管理不善而濒临倒闭。海尔接连收购了18家企业。
企业并购一向是个大难题，成功的不多。但海尔的18次收购，都大获成功。
令人称奇的是，海尔收购了这些企业，并不投入资金，也不投入设备，每次就是派几个人，把海尔的OEC管理法复制过去，然后就让对方扭亏为盈，重获生机，堪称神迹。
海尔的这套做法，被称为“激活休克鱼”，在90年代就成为全世界管理学界和企业界研究的案例，多次登上哈佛商学院、沃顿商学院等全球知名商学院的讲台，并且得到全球最顶级的管理学者和企业家的认可。
但是张瑞敏并不满足，在2005年9月，他又提出了一个全新的企业运作模式，起名叫“人单合一”。
所谓人单合一，“人”指员工，“单”指客户的需求，“合一”指把人和用户的需求紧密连接在一起。
张瑞敏希望通过这种模式，能打破传统企业从上到下、一级指挥一级的“金字塔模式”或科层制，而形成一种全新的“网络化”运作模式。在这种模式下，每个人自己去发现市场需求，自己去找客户，去抢单满足客户需求，从而获得利润。
为了实践这种模式，张瑞敏把海尔原来的组织架构全部打散，原来的高管和员工形成了一个个创业团队，变身为“平台主”“小微主”和“创客”，哪怕是财务、行政等后勤部门，都要自己去“找单”，自己去创造自己的利润；海尔则从一个生产产品的公司，变成一个培养创客和服务创客的平台。
用张瑞敏的话说，“人人都是CEO”。
为了实践这一模式，2013年，海尔直接裁员1.6万人，占公司全员的18%，2014年又裁了1万人。但是按海尔的说法，这些人不是被裁，而是要转换身份，要么成为海尔内部的创业者，要么就不适合创业而走人。
从2006年以来，可以说张瑞敏的大部分心思，都花在研究和实践人单合一上面。他认为，世界曾经产生过改变世界的两种最顶级的管理思想或模式，第一种是以福特为代表的流水线，第二种是由丰田创造的精益生产，而他现在在创造第三种模式：人单合一。
人单合一在海尔经过了十几年的发展发展，并且被张瑞敏应用到了日本和美国，获得了一定程度的成功。
海尔收购日本的三洋白电和美国的通用家电（GEA）后，如同此前在国内的并购一样，不注资、不带设备，甚至现在更进一步，连人都不派，直接就把人单合一模式给对方，要求全盘落实。
三洋白电和通用家电在被海尔收购之前，都是连年亏损，但是被海尔强行灌输了人单合一模式后，三洋用了8个月扭亏为赢，而通用家电更是当年就从原来连续十年负增长，变成增长6%，利润率从5%提高到22%，并购之后5年，GEA在还是那些人，还是那些设备的情况下，收入增长了将近一倍，利润增长了近两倍。
这些业绩，也使得人单合一成为全世界竞相研究的一个模式，让张瑞敏成为可以比肩松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇等世界著名企业家的“管理大师”，成为中国企业家向外输出管理思想和管理模式的第一人，甚至为英语贡献了一个叫做“Rendanheyi”的管理学新词。
但在国内，这套做法也引来了诸多争议，不仅外部看不明白，内部很多人也是无所适从。我们从网上能找到的关于“在海尔工作是什么体验”的回答里，占多数的是各种批评。
例如2019年的“海尔午睡事件”，由于海尔开除了4名中饭后午休的员工，一时引起网络群嘲，在996本来就引起痛恨的大环境下，海尔被有些人骂成“当代周扒皮”，甚至有一种极端的声音，把海尔称作“青岛市第二监狱”，以表达对其不满。
6 老兵
张瑞敏在本世纪初，曾经达到过名誉的顶峰。在中国，他的产品走进千家万户，他本人也几乎没有负面新闻，由于海尔在全球为中国以及中国品牌获得的荣誉，他几乎是民族英雄般的存在。
在当时人们的心中，他的地位和功绩，丝毫不亚于2004年左右的柳传志和2018年左右的任正非。甚至还有一部名为《首席执行官》的电影，专门来歌颂他。
但是后来，随着互联网的兴起，马云、李彦宏、马化腾等占据了舞台的中央；到移动互联网时代，更已经是雷军、王兴、张一鸣、黄峥等的天下。
传统制造业领域，除了董明珠以极其高调的姿态继续出现在大家面前之外，其他人基本上都隐藏在巨量的信息之下，很少能见到关于他们的新闻。
除了少数投资者、管理研究者、业内人士、财经媒体从业者以外，大众基本上已经不太关注张瑞敏和海尔。只是隐隐约约觉得，张瑞敏似乎落伍了，海尔似乎已经衰败了。
但事实真是如此吗？
从公司而言，海尔连续12年被评为世界家电第一品牌，连续三年在世界500强的排名攀升，目前位居第405名。
这个名次虽然并不靠前，但是要知道，进入500排名的“海尔智家”，只不过是海尔集团旗下的一个组成部分而已，除了海尔智家以外，海尔大家庭里面，还有海尔电器、海尔生物医疗、盈康生命、日日顺、雷神科技、青岛有屋等众多上市或准上市企业。
所以海尔不仅没有衰败，反而还在越变越强。
从个人而言，张瑞敏在国际上的名气可能比在国内大得多。全世界前10名的商学院都在研究他的思想和企业案例，世界最顶级的管理学思想者都对他赞誉有加，如迈克尔·波特称“张瑞敏是伟大的战略思想家”，加里·哈默认为“张瑞敏的思想是颠覆和超前的”。
中国知名财经媒体人秦朔认为，中国作为世界第二大经济体，在管理学上还没有几个企业家对世界产生过重大影响，只有张瑞敏的人单合一，真正产生了世界级的管理上的影响。
秦朔介绍道，他曾经参加过一些国际上的讨论，那些世界级的管理学家，如加里·哈默，在听到张瑞敏在中国被质疑时，觉得很愤怒，他们不能理解，你们（中国人）身边有这么一个宝贝，为什么你们还要质疑？（见《海尔集团张瑞敏破茧重生》，深圳卫视《创新者》第2集，主持人 陈姝婷）
我认为，张瑞敏的追求，早已经超越了制造一个好产品，或者打造一家好公司，而是已经进入到“求道”的层面。
他求的是“管理之道”。
甚至可以说，张瑞敏是为道而生，而不是为海尔而生。海尔只是他实践道的一个平台；海尔的成功，只是他的道用于实践产生的一个结果。
张瑞敏说，福特模式下的人是“经济人”，丰田模式下的人是“社会人”，而人单合一模式下的人，是“自主人”。
自信分析，我们会发现，张瑞敏所总结的三类模式下的三类人，恰好暗含了人需要处理的三种关系：人与物的关系，人与人的关系，人与自我的关系。
这在哲学上，倒确实是不同层次的递进。不知道张瑞敏有没有想到这一点。
目前，张瑞敏已经73岁，他依然走在求道的路上。他的道在海尔及其收购的企业取得了成功，但能否长久成功，还有待进一步的观察。
而张瑞敏的梦想，远远不止于此，他不仅希望人单合一在海尔成功，更是希望能让这种模式普适化，成为全世界企业都可以用的东西。
中国古人讲究“三不朽”，如果我们认为“三不朽”不仅仅局限于政治、军事、文化等领域，而是可以拓展到商业领域的话，那么，张瑞敏的追求，早已超越了海尔这么一家企业的立功，而是要进入到要立德、立言的更高层次了。
这个理想，大则大已，他能实现吗？
我不知道。
但是我知道他曾经在多个场合引用过的一句话：“老兵永不死,只是淡出舞台”（Old soldier never die，they just fade away，出自美国歌曲，因曾被麦克阿瑟引用而知名）。
作为一个73岁的老人，张瑞敏早晚会淡出舞台。
但是作为企业管理的一名老兵，他将永远不死。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
