作者：怜舟
引言
事实上，2018年成立烧烤供应链利思客，是张利当年的一个“无奈之举”。
这种“无奈”和“笃定”，若有若无的交织贯穿着张利的整个烧烤生涯。
张利高中毕业没多久就来了北京。
从烧烤店服务员，到如今的烧烤供应链大佬，20年间身份的转变充满着戏剧性。
我们从北京驱车两个多小时前往利思客的天津工厂，在办公室见到张利。
新腕（ID：bosandao）与张利交谈的两个多小时中，对方回答了很多问题。
关于他在烧烤草莽时期，毅然押注烤串品牌化打法时的考虑。
关于烧烤品牌创业时遇到的若干个管理问题。
关于什么样的人适合做供应链，他给出的建议。
还有如何做供应链的问题。
投过研报之外，新腕以利思客创始人张利的个人经历，对真实的烧烤产业展开一场深度的挖掘和剖析，希望你能从中获得启发！
01
莽莽撞撞做加盟
烤串一直都很江湖气。
张利做的“冰城串吧”就是其中的一个。
2004年，张利创立了“冰城串吧”，从当时的市场环境、公众消费认知、价格认知来讲，这都是个很大胆、超前的决定。
即便是经历了消费升级、消费降级后的今天，我们身边强调吃品牌型烤串的人群纯度也不敢保证是百分之百。
据张利表示，决定做品牌型烧烤店是个偶然。
他那会还在烧烤店做服务员。2001年时，一次偶然机会发现在北京北二环有一家烤串店叫“池记串吧”。“他们门店装修很复古，很有年代感，我当时眼前一亮。”
在装修“冰城串吧”上，延用了他看到的门店风格
在交谈过程中，即便他没有对模型做过多的描述，但20年前留意到的这家红砖烧烤店，为张利后来的烧烤事业带来重要的启发性思考。
“当时大家对烧烤品牌感知力不强，烧烤需求量也不大，卖烧烤摆个地摊就行，城管来了，拿着炉子就跑。当看到别人有自己的餐厅，就希望能开一家属于自己的餐厅。”
做消费餐饮，产品一定是核心实力。
那时候的北京烧烤以新疆烤串为主，“烤串=羊肉串，羊肉串=烤串”。
加上韩流入华，朋友间说起吃烧烤，会第一时间想到以汉拿山为代表的韩式烤肉。
“在东北，没什么是不能烤的，各种动物内脏、豆皮、豆皮卷菜、牛板筋、面包……都可以刷酱烤。”
市场对烤肉和烤串认知不清晰，烤串种类也单一，这被张利认为是个机会，也是个市场突破口。
不过，烧烤有明显的淡旺季，一旦到了冬天淡季，业绩要比夏天减少30%-40%。
因此，冰城串吧从开始就是一家组合餐厅。夏天主推烧烤，冬天就是东北菜、川菜、饺子，以此保证门店业绩。
冰城串吧与“东北串”深度绑定
餐厅的菜品组合，只能保证张利拥有一家健康的店，要想做大规模，品牌才是格局未来所在。
不过，做品牌也要做商业选择，很多创始人会站在十字路口，考虑做直营还是加盟合适。
而张利在品牌尚未扎根时做开放加盟，这为冰城串吧后来的发展，埋下了诸多隐患。
管理，就是最大的难题。
在后来的交谈中，这是张利创业历程里印象深刻的一次“战略错误”。
事实证明，能力和认知的侧重，对一个人的人生影响是巨大的。
张利创业方向还在继续转舵，最终调整到他最擅长的产品。
“做品牌最终会消亡，但品类不会。”张利说。
02
供应链，悄然的尝试
烧烤是个知易行难的事情。
当年做“冰城串吧”品牌为张利带来最大的价值，大概是他亲自做央厨和工厂沉淀的经验和教训，为后来供应链新船开航提供参照范本。
在供应链上，张利做了很多尝试。
第一次尝试还是比较粗粝的。
冰城串吧主要在北京，他们那会在总店边上的居民楼租了三间地下室，全部打通后，雇了20多个人在现场穿串，直接放去冷库冷冻。
没有品控，没有质检，冷冻完成的串直接配送到各个门店。
作坊式的生产形式，不能长久，没多久就关停了。
第二次尝试会更加规范。
2007年至2010年期间，国内商业环境蓬勃发展。为了扩大规模，实现标准化、去厨师化，整个餐饮业掀起一阵中央厨房热潮。
大跃进时期大家只顾盲目扩张，没有人思考中央厨房的意义是什么？
中央厨房是为自己的门店而服务的。
这里的问题在于，前端门店客流要足够多，才有能力消化后端中央厨房生产的货。
其次，对管理能力提出更高要求。
他们的中央厨房分为三部分，分别是仓库、生产和炒酱料的工厂。
“当时也没有可以借鉴的模型，就纯粹按照自己的逻辑，从生产到冷库全干了。”张利说。
成立中央厨房后，2014年，冰城串吧继续向外扩张，在济南、石家庄、郑州、秦皇岛开店。
问题在陆续出现。
“在郑州开店就花了300多万，每天能卖六七万，就是不赚钱”张利说。
商业主体内耗是由两方面导致的。
一方面是人员管理问题。“员工素养偏低，公司内部管理体系也不到位。”
另一方面，产能过大，前端门店难以消化。
据张利讲到，2015年10月，燕郊的中央工厂建成后投产，每天产能达到30多40万串。
“按理说，我们每天只用生产两小时就能满足自己的门店供应，这意味着会有五分之四的产能浪费了。”
产量过盛，张利这时候萌生了供应链对外开放的想法。
“如果不对外开放，过大的产能会消耗太多前端门店利润和成本，这个很麻烦。”
除此之外，公司内部管理体系一直是个问题。
前端门店要求后端工厂及时供应，但又认为后端工厂供应的串产品质量不合格，配送也不及时，后端工厂又拒绝改，长此以往，双方矛盾加剧、愈演愈烈。
“门店和工厂两方负责人常在工厂吵架，还要约架。很少有工厂能服务好自己品牌的，这是个历史性矛盾。”
“我认为当时的燕郊工厂并没有服务好我们自己的品牌。”管理上的一桩桩问题，搞得张利焦头烂额。
中央厨房和前端门店的矛盾是其中一项因素。
成为一家供应链公司
2018年，是张利烧烤事业生涯的分水岭。
工厂与前端门店模式结合的失败，让张利有了供应链对外服务的想法。
“自己的孩子要拿出去给被人教育。”
那一年后，冰城串吧暂停开店和加盟，前端门店紧急收缩。
与此同时，张利着手试水供应链。
其实烧烤业做供应链，是件尴尬的事。
尴尬之处在于，大型连锁烧烤店的烤肉酱料都有自己的秘制配方，为避免秘方泄露，不会和外部工厂合作。
而小型烧烤店碍于成本压力，都是自己人工穿串制的。
张利显然考虑到这点。
他把客户分为两种，
一种是专业烧烤赛道，另一种是佐餐。
专业烧烤店就是专职卖烧烤的店。
佐餐就是指类似西贝、9毛9、和府捞面、张拉拉、锅圈、武圣羊汤等连锁餐饮门店。这类店内都有自己的拳头产品，附带销售羊肉串、鸡肉串等烧烤产品。
他倾向于和后者合作。
烧烤本身在他们的菜单产品组合内，认知已经很成熟。
“如果他们本身没有烧烤菜品，我们绝不会去找他，开发成本太高了，而且也不会有效果。市场太大，我们先做平替也足够了。”张利说。
为了维护和高端佐餐企业的合作，他们在价格上做了不小的让渡。
张利决定以毛利换取规模。“没有规模就没有一切。”
用他的话说，就是“占山头”，“占稳山头，未来才能打进攻战”。
利思客以OEM为主，他们合作时只会向合作方提供一两款产品，在数量上比较克制，再针对对方需求开发定制产品。
与某高端餐饮品牌合作的成功，一定是张利确信供应链未来价值的一项信心来源。
他们用一年半时间将客户的原本9款产品变成1款全国可调配的产品，生产效率更高且稳定，味道更好，成本还很低。
当年年底，张利笃定供应链是可以做的，当即为这家工厂命名“利思客”。
利思客天津工厂刚进大门的景象
回顾张利在20年前开的第一家烧烤店时，就选择了烧烤的佐餐逻辑，避免在淡季的业绩腰斩。
在如今的烧烤供应链中，又呈现出如出一辙的佐餐逻辑，证明张利对烧烤业认知的成熟度。
佐餐逻辑也是柄双刃剑。
以中式餐厅为例，他们有自己的拳头菜品，即便有一天没有利思客的烤串，那家高端餐饮门店的餐饮业务也不会受到任何影响，锅圈等餐饮连锁品牌都是一个道理。
这种情况会让利思客成了一个随时可以被放弃的角色。
考虑到佐餐赛道合作的风险性，利思客未来还会考虑和烧烤店新手合作。
“如果对方完全没开过烧烤店，可以来跟我合作，我可以从门店、品牌到销售全产业线赋能。”
他们可以选择陪餐饮店成长，待成长到一定程度，如果质地优良，会考虑收购。
从烧烤品牌加盟店，到供应链的转型，张利是成功的，也是幸运的。
品牌、供应链，前端门店和后端工厂的管理，完全是两种逻辑。
央厨可能需要穿串相关的成员，是为服务前端店铺，但食品工厂则需要食品管理能力更强的人才，是对外输出的。
在利思客团队中，几乎没有冰城串吧的人员，都是后期组建的，团队成员来自于蒙牛、飞鹤、华都等专业食品工厂。
利思客以速冻调理肉制品为主，对保鲜、无菌规范要求非常高，快消食品出身的人更有能力做好品控。
利思客工厂内的食品检验室
张利接触了很多烧烤行业从业者，他发现很多人对工厂、央厨和供应链认知不清晰，也没想清楚，就贸然去做了。
“你做了工厂后会发现，前端门店没有一个产品适合专门送工厂生产制造管理的，而他们的门店模型也不需要工厂。”张利说。
张利身边有遇到过坚持开工厂的人，“他们成立了一个超大的供应链，最终不赚钱，前端和后端两头都是焦头烂额。”
张利是深有体会的。
当年还在做“冰城串吧”时，张利设定目标未来要开500家店，结果倒退要修建一个能出500家门店产能的工厂，不曾想，最终只能释放五分之一的产能，工厂产能耗损严重。
借自己过往经历，他跟从业者建议，“大家不要为了建厂而建厂，而是要想清楚为什么要建工厂。
工厂和供应链逻辑完全不同，就算没有工厂，也完全可以做好供应链管理，例如丰茂，他们的供应链管理和运营能力渗透到每个运营的脑海里，互相渗透，最终合为一体。”
张利称自己做供应链能成功，纯粹是歪打正着，“实属无奈，一错再错、将错就错，才发现它的作用。”
开工厂很不容易，做烧烤生态工厂更是困难。
回顾五年前转型供应链，“就觉得自己当时比较无知、自大、什么都敢做，但最后却都很少成功。我都是这么多年硬趟过来的，像我这样走出来的，也算是折了半条命了。”
结语
纵观餐饮行业，火锅已经打开资本天花板，而烧烤会是资本市场关注的重点之一。
行业发展的阻碍在于，供应链。
直到目前，烤串的供应链必须要靠人力解决，这使得整个行业困于发展瓶颈，资本天花板抬头可见。
而利思客就是围绕烤串做烧烤生态。
新腕参观了利思客的天津工厂，进门要进行全面的消毒防护，一番严格的消毒流程后，进入车间内。
切肉、穿肉、质检、迅速冷冻、包装，包括熬制烧烤酱料，卤制熟食……利思客的工厂可以为餐饮门店提供从生产研发到门店运营的一站式解决方案。
尤其在穿串车间内，数百位工人现场穿串。工人们娴熟的拿起经过质检的木签，将切好的冷鲜肉熟练的穿上去，期间要注意荤素搭配、肉块大小和美观性，串好的肉串顺手放到手边的电子称上称重。
工人们正将切好的肉块，按照既定的规格，娴熟的穿到准备好的木签
串制完成的肉串又被流水线送到下个环节，接受另一项美观度质检。
串好的羊肉串被放到运输带上，进入下个人工质检环节
这属于“辛苦钱”，也的确是行业的痛点所在。
肉串需要经历形态、重量、美观度等流程检验后，才能送去冷冻
利思客还在和其他设备厂商合作，解决烧烤业不能工业化穿串的历史难题。
以人力组织解决机器无法解决的标准化难题，是烧烤业进步的一项标志，在整个烧烤从业者们蓄势待发，多元化发展下，烧烤业的供应链难题终将被解决。
