编者按：本文来自微信公众号 新经销（ID：New-distribution），作者：薛文发，创业邦经授权发布。

2024注定不是平凡之年，商超业绩持续下滑，电商流量见顶而下，CVS单店日均下降严重，但反观硬折扣店却在逆势扩张，资本在加大投入。

有业内资深人士预言2024是零售行业分水岭，会有大量的消亡或新生，沉沦与重生，躺平和提升；行业都在感叹时运与不济，为现状而唉气叹声。

可又有多少人思考过：今日之殇，为何不是昨日之“功”？！

商超的没落，新业态的崛起

在十几年前，商超也是呼风唤雨、门庭若市、日进斗金。只要选好地段，租下物业，摆上货架，就只等收钱。

采购对供应商是百般压榨，多年前就有业内巨头以“不要把供应商当人看”来培训采购。

这也导致采购人员长期形成“只比价”、“会压价”的思维习惯，不懂也不想做消费者研究和洞察，更不关注品类的创新与增长。

而管理层对规避采购寻租行为在没有较好管理手段的前提下，也以价格和利润为主要考核目标，并没有把消费者放在首位。

同时商超还压拖供应商的货款，短则二、三个月，长的半年、一年，用这些资金进行其他投资，让供应商苦不堪言。

另外商超又以比较低层次的采购思维发展自有品牌，与品牌商抢生意，而不是互补型地开发自有商品，提升自身竞争力。还要求供应商做活动、投费用，而商超自己的利润空间必须得保持，这些成本也都会体现在商品的价格上。

如此只能水涨船高，形成了价格与价值的不匹配。

所以当电商、折扣店、会员店等新业态出现时，商超价格与价值比优势不堪一击，信誉一落再落，造成流量下降与效益下滑的恶性循环。

新业态成长的机会从哪里来的？从根本上来看，是商超主动给的！

前段时间，胖东来成为行业热点，永辉、步步高等传统商超巨头都在寻求胖东来的帮扶。

一个河南三线城市的商超为何突然火起来？传统零售巨头纷纷虚心求教，以求焕发第二春。

难道是胖东来真有什么奇高妙招和高深理论吗？这些巨头的高管们真的不知其衰败原因吗？

并不是理论有多高深，胖东来不是太聪明了，而是太本分了。遵从了商业供需的基本逻辑，尊重消费者、尊重员工、诚信为本、回馈社会。

这些业内其他商超能做到吗？

只有能真的做到优化流程、尊重客户与消费者、有质量地发展自有品牌，以质价比、体验为基础，重构与消费者和供应商的诚信，未来才是可期的。

传统电商流量见顶，渐显颓势

电商因多元便利、价格优势、承诺退换等因素而迅速崛起。

不论传统电商、社区电商，还是直播电商，其形式也更受年轻人的喜欢，少动脑、不费神、种草从众。

前几年流量节节攀升，无人能挡，而此时为何流量见顶而渐显颓势呢？

电商的模式有点类似“赌场逻辑”。

消费者购买商品只能通过视觉呈现判断优劣，最终商品到手的好坏是不确定性的，尤其体现在非标品上。

商品卖点通过颜值来强化，在不能实物观摩，无力知识判断的前提下，卖点夸大呈现和价格成为主要竞争手段。

这就导致，很多时候低质低价是流量密码，消费者因信而买，无良而退。

商家以矩阵的方式运营几十甚至上百家店铺，一家不行，再开几家，也没啥成本。

以围猎的方式对待消费者，“割韭菜”镰刀躲也躲不掉，韭菜割多了也是有记忆的，流量怎么能不转移呢？

另外，平台为了无原则地讨好消费者，不做科学甄别的退换货品政策，也让一些不良群体成为产业链式的寄生虫，导致想好好经营的商家也被劣币逐出。

电商平台以赌场逻辑运营，只要有流量，就收割利益，旱涝保收。不管买卖质量、消费体验，长此以往怎能持续维持流量？

而且从运营逻辑上讲，电商是不经济的，因其过度包装、散装物流、配送到家，虽然节省了实体店的物业等费用，提升了人效，但实际上成本并不低。

如果其他业态提升坪效和体验，电商的优势就会逐步弱化。

因此电商若要保持其优势，还是要回归商业基础，构建诚信体系，打击不良行为，卖价值比的商品，平台做好服务和规则守护。

CVS虽有增长，但价值逐渐疲软

CVS在2023年以前有近10年的高速增长期，从高线市场起步，近年来已下沉到低线城市，其价值主要体现在便利性，位置与密度、商品和服务成为运营核心。

但是随着硬折扣店和即时电商的兴起，便利店日均销售也在下降，核心原因在于价值疲软。

便利店一般采用加盟模式，虽然在消费场景打造执行方面有一定挑战，但商品经营还是能较好的做到统一。

品牌性商品消费者较易判断价差，在没有其他选择时也愿意为时间而支付稍高的价格成本。

但在各种零售业态密度也大大增加时，特别是折扣店不断涌现时，消费者会自然选择更便宜的商品，便利店价值就被弱化了。

便利店应该多从流量和粘性上想办法，而不是一味追求商品毛利，理性客观地降低品牌性商品的出货毛利和零售毛利。

大力地、有体系地发展有质有量的自有品牌，用价值和粘性来留住消费者，保证加盟商的零售毛利才是长远之路。

硬折扣崛起迅速，但“价格战”一定不是长期生意

硬折扣店近几年发展迅速，全国已有几万家，产生了鸣鸣很忙、万辰、零食有鸣等大的连锁企业。

硬折扣店很好地抓住了商超、便利店等运营效率低、高利润要求的痛点，同时也弥补了电商即时性及诚信不足的短板。

利用传统品牌商渠道过长、价格链管理的缺陷，以价格杀手的形象出现，在经济周期到来时得到市场认可而迅速逆势成长，也算生逢其时。

另外，价格战是硬折扣店的核心竞争手段，这也导致其业态门槛不高。

一个核心地段几家硬折扣店连着开业，每家都宣传“自己最便宜”，商品高度同质化，让消费者到底怎么选？

一个10万级人口的城市最多约可容纳8家左右的折扣店。

如果大家一涌而上，都采取强盗思维低价销售一线品牌引流，非定量装休食或其他商品盈利，在平均毛利只有个位数的前提下，依靠薄利多销，流量保持谈何容易！

只是拼每家采购“翘”品牌商货品的优劣或多寡的投机行为，是不可能形成竞争壁垒，而且同质化低价还会受到品牌商的集体打压。

在这样的背景下，不如与品牌商谈判和解，通过定制化的商品，保证唯一性竞争优势。

此外，还要发展自有品牌形成独特品类的差异优势，做不一样的硬折扣店，而不能总是一副“我是流氓我怕谁”的姿态，这种竞争是不长久的。

写到最后

到底谁能拯救零售业态呢？

只有回归商业本质，尊重消费者、诚信为本、合理定价，提供高质价比商品，提高自身运营效率，尊重和支持供应链合作伙伴，合理协同发展。

整个业态就会在不同资源禀赋和能力的前提下扬长避短，构建良性不同，最终形成稳定的均衡状态，各得其所，各获其利，循环发展。

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