编者按：本文来自微信公众号 新经销（ ID：New-distribution），作者：戚特，创业邦经授权转载。
在今天的中国快消品市场，“新词汇”和“新概念”层出不穷。2024年其中一个“新词汇”叫做--调改。
我认为，当我们要去系统化的理解一个“新事物”，首先还是需要去识别这个事物的来源。
历史作为认知的时间显微镜，了解其根源和发端，可以帮助我们理解本质与演变逻辑，同时也可以避免认知偏见与误判。
真正的调改是什么？为什么大多数企业无法调改好？品牌商和供应商而言，面对变化又应该如何思考？
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我们都知道调改发端于胖东来的对外帮扶。而就胖东来的对外帮扶，我认为整体是分为两个阶段。
第一阶段，即2020年之前，胖东来更多是向内求索。当然这个过程中，胖东来的核心文化和组织系统已经形成，胖东来也在通过一些交流的方式进行对外的帮扶。
第二阶段，则是2021年之后胖东来开始系统化对外进行帮扶。主要以总裁班的形式对一些区域性的小型零售企业进行调改，直到2024年，胖东来开始介入对大型零售系统的调改，如步步高、永辉等，并取得了极其显著的效果。由此“调改”二字开始发酵，并进入更多人的视野。
但是今天调改这个词，经过大量的渲染，已经出现了概念泛化。
我这一年在市场上大量的跑，在一线门店踩点并与老板和员工交流，我们大致认为其实现在市场上的调改主要分为三类：
第一类是“胖化”的调改，即在于东来本人主导下的“调改”。这类大多都取得了不错的成果。不论是早期的雅斯、西亚等企业，抑或是通过总裁班直接受益的企业（如一家亲、绿蓝子等），以及去年的步步高和永辉，至少在微观门店层面都取得了极好的效果。
第二类是零售企业通过学习胖东来的部分理念，开始进行自我调改。其表征为进行部分门店端改造，如商品结构、采购方式等进行重新调整，这里面大体是有好有坏，相比第一类，总体不尽如人意。
第三类是在“调改”概念泛化下的“假调改”，即将“调改”片面的定义为与供应商进行新的谈判，新的博弈手段。
所以，作为行业的研究者，我认为有必要对于一些概念进行正本清源，以避免出现因概念泛化而产生的认知偏差。
市场上一般认为商超调改是调整商品、调整选品、增加熟食、调整商品价格、调整门店结构、调整供应商合作方式等等，其实以上都不是调改的核心。
如果想了解调改，我建议还是先回到“调改”的本源，仔细研究于东来的思想，看看作为亲自帮扶了大量零售企业成功转型的人，他是如何思考真正成功调改的路径。
02
真正的调改是什么？
是让零售回归到它的本质，回归到零售的第一性原理——即，你能否真心诚意的服务好每一位消费者。
调改是指为了使零售企业回归到“真心诚意服务好消费者”这一本质作为目标，去重塑自己的企业文化，并形成与之配套的组织力。一旦形成了这种文化和组织力，企业所呈现的表征自然是优秀的自有商品、熟食、选品、陈列、健康的供应商合作方式等等。
今天调改所出现的误区，其实是大量的企业在学习“表征”，而不理解“调改”的本质。
所以今天零售商在谈“调改”，供应商也在谈“调改”，但是其实谈的不是一个东西。
供应商谈的“调改”，是零售商开始新的价格谈判，零售商谈的“调改”是改造原来的门店，增加熟食，网红品和胖东来同款自有商品。
但是，我们反观于胖东来主导下的调改，第一不是调价格，第二也不是调门店。于东来的第一步叫做停关店，第二步叫做涨工资。
为什么是这两步？
因为这两步才是企业形成“回归零售本质”的基础：停关店是让企业家破除对于增长的执念，将价值观从追求“增长”和“名利”，回归到“服务好消费者”。而涨工资是让组织形成自我激励的机制去“服务好消费者”。
如果没有这个文化和组织的基础，没有创始人自我觉醒作为前提，“调改”是没有根基的。所有技术层面的调改，都是在创始人个人觉醒，企业文化再造，行业回归本质的基础上，所自然生发出现的表征。
03
其实，零售行业是一个非常朴素的行业，这个行业没有那么多故事，也没有那么多花头。
世界上所有的先进零售企业都是回归到本质。这个本质就是坚持服务好消费者，通过组织激励好你的员工、善待你的供应商、构建稳定的产供销关系，将优质且实惠的商品不断地反馈给消费者，从而赢得更多的信任和复购，再完成进一步的让利，来构建业务的飞轮效应。
而能够让这个业务飞轮实现转动的基础，则是构建企业的文化基础。
先进的零售企业文化是什么，我曾经借鉴Costco的框架来解读，即：
1. 善待供应商；
2. 善待消费者；
3. 善待员工。
先进零售企业将“善待供应商、消费者、员工”作为核心理念，是因为这三者共同构成了企业可持续发展的生态系统。
善待供应商，才能构建稳定的价值链条。这是企业选择长期主义的必由之路。通过稳定长期的合作，才能驱动产品与降本。
善待消费者，才能形成企业长期的无形资产。今天很多品牌在埋怨消费者过于挑剔，但是重视消费者反馈，让消费者成为品牌大使，才能构建企业护城河。在存量竞争周期里面，获取一个新消费者的代价远远大于留存一个老客户，并能够让他形成自传播。
善待员工，才能让企业内部形成“更好服务消费者”的自创新文化，同时降低高流失率。不论是Trader Joe's还是Costco等先进零售企业的共同特征就是薪资高于同行，留存率也远高于同行。
这让我回想起曾经和一位参加胖东来培训班的老板交流，他对我的反馈是于东来讲的东西太虚，很难落地，没有讲什么“实在”的技术。
所以关于调改这件事情，就是“有心者不用教，无心者教不会”。于东来其实已经揭示了事物的底层逻辑，只是你听不懂，悟不到。
04
对于品牌商和供应商，面对变化我们又应该如何思考？
有两件事情是可以作为大家参考的。
第一，要学会选择。
未来不是所有钱都要赚的，也不是所有的钱你都可以赚的。选择和你价值观一致，可以互相尊敬的人合作，长期的走下去。放低你的预期，选择与什么样的人为伍，远远比短期赚多少钱重要。在存量博弈的经济周期里面，放弃对于增长的执念，和一个价值观正确的零售企业合作，才能成长。
这样的伙伴当然也不会盲目的去对你压价，他会给你留下合理的利润。而一个真正价值观导向正确，成功“调改”的企业，一定会与供应商共同成长，就和今天的胖东来、信誉楼一样，和在中国未来的Costco一样。
这也是「新经销」希望做的事情，我们希望在生态圈里，都是价值观一致，长期主义导向的伙伴，这样大家就能够减少筛选成本，长期共赢。
第二，调改在未来将不限于零售行业，品牌商、供应商、经销商都存在调改的机会。
即同样回归到服务好消费者这件事情上。未来的经销商，既不是单纯的服务品牌商也不是单纯的服务零售商，而是能够站在消费者的立场去思考，帮助零售商和品牌方去进一步优化，形成“零售支援能力”。
同时我们也说过，调改是重塑企业的文化和组织能力。新的文化和组织能力在产业周期成熟阶段将会更加重要，这也不限于只是零售企业。
为什么说调改调的不是技术而是“心态”和“认知”？
因为在产业发展的中后周期，当全行业的增长都出现停滞的时候，这对于创始人心态和组织的挑战是极大的。当公司停止增长或者下滑，企业的各种问题就开始暴露。当收入不能增长，原来打天下的团队，该怎么去设立KPI？
所以调改调的也是“心态”，放下对于增长的执念，降低你的预期。如果董事会给经营管理层太大的压力，则很容易动作变形，对企业造成更大的灾难。
调改调的也是“认知”，需要进一步向内求，构建以员工为本，合作伙伴为本，消费者为本的“新企业文化”，和良性企业生态，形成新的差异化竞争优势，而这也是胖东来所提炼的“美好商业”的本质所在。
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