西少爷联创出来卖炸串,六年开超2000家店

再创业这几年,耗费精力最多的地方,袁泽陆坦言是一次又一次的组织架构调整。

编者按:本文来自微信公众号 中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn),作者:李欣,编辑:米娜,创业邦经授权转载。

若仅从外观上来看,夸父炸串更像是一家初创的互联网公司。

走进其位于酒仙桥的办公室,迎面即可看到一块名为“夸父炸串全国数据驾驶舱”的大屏幕,上面滚动显示着公司的在营门店、Top10门店等数据。而办公室的墙上也贴着互联网公司爱用的“一切业务数字化”等横幅,甚至公司内部也采用了花名制度。

这种互联网基因,或与创始人袁泽陆息息相关。出生于1989年的袁泽陆,毕业于西安交通大学,在校期间,他曾与校友联合创办过飞饭外卖订餐网。毕业后,他回到自己的老家北京,进入百度成为一名产品经理。

而后,他跨界进入餐饮业,成为餐饮品牌“西少爷肉夹馍”的联合创始人之一。2018年从西少爷离开后,袁泽陆创办了炸串品牌夸父炸串,再次征战餐饮界。

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如今,夸父炸串俨然成为小吃赛道中的“卷王”,门店快速扩张。窄门餐饮数据显示,目前门店数已超2000家。

不久前,《中国企业家》在北京酒仙桥夸父炸串总部见到了袁泽陆,当时他刚结束了一场内部会议。他坦言,进入2024年后,除了日常关注的数字化建设外,现在还要分更多精力在团队建设上,且在拓店的同时,单店质量也是关注的重点,这些工作占据了他大部分的时间。

随着国内餐饮进入“小时代”,“小吃小喝”项目逐步成为资本和市场的新宠。《2024年中国餐饮加盟行业白皮书》显示,在本轮餐饮连锁化的过程中,小吃快餐品类稳居门店数第一,占比在2023年为连锁店总数的48%。

炸串赛道同样在加速发展,企查查数据显示,2021年新增炸串企业1.07万家,同比增长22.2%;截至2023年2月,我国现存炸串相关企业高达3.37万家,已连续5年保持增长。

同样是从2021年开始,多家炸串品牌先后获得融资。其中,夸父炸串在2021年连续完成3轮融资,喜姐炸串半年融资金额累计达3.7亿元,愚公炸串、龙门炸串则分别获得3000万元融资。而夸父炸串在今年2月还完成了B轮近5亿元融资,成为今年首个获得融资的小吃连锁品牌。

热钱涌入,让过去更多存在街边,以夫妻老婆店等个体户居多的炸串市场,迎来了创业、加盟、拓店甚至IPO的新故事。

但在资本的助力下,一场全新的淘汰赛也打响了。随着拓店速度的加快,在维护食品安全的基础上,如何保持供应链稳定的同时提升效率;如何在变幻莫测的市场中,跟上消费者偏好,保持产品的创新力;市场门店加密后,选址的合理布局等,都是包括夸父炸串在内的所有入局者要思考的问题。毕竟在残酷的市场竞争下,某一环节的短板,都有可能成为将来落后的原因。

创业是一场漫长的竞速赛,但袁泽陆说自己最不缺的就是耐心和耐力,“我创业了14年,唯一不变的就是深耕一件事的韧性。”

连续创业:前两次为何未成功

袁泽陆第一个创业项目,是被互联网巨头给“打没”的。

2010年前后,正在读大学的袁泽陆和校友联合创办了飞饭外卖订餐网,当时成功覆盖了西安80多所高校。为了这个项目,袁泽陆中途选择休学一年,全力创业。

可正当一个野心勃勃的年轻人准备大展拳脚之时,创业计划却被迫戛然而止。美团与饿了么陆续进军西安,在巨头掀起的烧钱大战中,袁泽陆的第一个创业项目就此夭折。

首次创业失败的节点正值毕业季,袁泽陆认为,这个项目的失败一方面是因为西安市场的影响力与北京、上海相比,相对有限;另一方面则是,自己在人脉、规模、融资等方面的积累不够。或也正是这次失败,让袁泽陆第一次意识到了,规模对于生意的重要性。

他决定回到互联网创业的战略高地——自己的老家北京。之后,袁泽陆入职百度,成为一名互联网人。因为一起在百度工作,袁泽陆和老朋友孟兵、罗高景也重新熟络起来。

期间,二者曾向袁泽陆提过不止一次,在互联网领域创业远没有想象中那么顺利,彼时袁泽陆创业的心也一直在躁动。于是三个想创业的人走到了一起。

他向孟、罗二位建议,既然咱写代码写不过其他精英,互联网创业又这么难,不如去做餐饮。“我认为当时的餐饮行业相对落后,创业门槛比较低,完全是一个值得投入的方向,”袁泽陆回忆道,“如果我们不如别人聪明的话,换一个赛道反而可能会更有优势。”

彼时,更令袁泽陆等人兴奋的是,热卖煎饼果子的黄太吉已通过互联网+餐饮变革的故事,成为炙手可热的网红餐馆,互联网改造餐饮业看起来是大势所趋。

本着学习的想法,他们一行人迅速赶到黄太吉的第一家店参观,回来后,袁泽陆认为那家店才是真正高学历互联网人开的餐饮店,也是在那时,他心里有了第一家店的雏形。

之后的故事就众所周知了。2014年,这群从百度、腾讯出来的互联网人在五道口开始卖肉夹馍,正式开业前,他们策划了一篇《我为什么要辞职去卖肉夹馍》营销稿件,这篇爆文助力“西少爷肉夹馍”一夜蹿红。

创业项目步入正轨后,三个人到今日资本创始人徐新的办公室拜访,徐新是最早投资西少爷肉夹馍项目的投资人之一。那天,她送了这三位年轻人每人一本《大创业家》,这本书讲述了麦当劳如何从一家小吃店成长为在全球拥有超3万家门店的连锁巨头。

袁泽陆回去读了这本书,他在三个人的小群里分享读后感说:“历史总是惊人地相似”,当年雷·克洛克是将制作汉堡的过程系统化、流水化,而我们则将原本在传统地摊里卖的肉夹馍,拆成3~4个工序,从而系统化、标准化。

但后来的事,远远超出了很多人的预期。创业团队内部先是发生了一次严重到可以称得上是公共事件的内讧,之后,袁泽陆也与其他二位产生了经营理念的分歧,直营还是加盟成为争议的焦点。

但当时,西少爷的规模太小了,容不下两种声音。经过了一年的反复说服和拉扯后,袁泽陆在2017年年底选择退出西少爷团队。

他离开得非常彻底。“很多正常人可能会选择退一半留一半,想着万一品牌牛了,自己还能获得投资回报。但我当时就决定全退,因为这个项目我无法为它直接创造任何价值了,我就不参与了,未来的好与不好,都与我无关。”袁泽陆说。

第三次创业:都准备了什么

离开后,袁泽陆没有着急开启下一个创业项目,他去了美国学习。在这个特许经营商业模式的诞生之地,他开车自驾了近一万公里。这期间,他逐渐意识到,打造一个大规模的连锁品牌,才是自己真正想做的事情。

在美国自驾考察期间,袁泽陆主要做了两件事:一是观察连锁品牌的单店模型,二是算账,研究门店的成本结构。

他对比美国的夫妻老婆店和加盟店的不同,还发现麦当劳在美国竟活得像中国的华莱士一般,标准化程度做到最极致的则是面包、饼卷食材这种品类,人少店小,主张顾客带走的店型也是一个大趋势。

“这个趋势促使我最终形成了餐饮要朝着‘小门店、大连锁、全供应’的方向去发展的认知。”袁泽陆告诉《中国企业家》。

2018年4月,袁泽陆回到北京,马不停蹄地开始寻找下一个创业项目。

摆在他面前最棘手的问题是,跟谁合作。袁泽陆联系了自己的一个大学同学,也就是夸父团队中后来的大空翼(花名)。二人在五道口的雕刻时光咖啡店坐了一下午,他反复陈述了两件事:一是新的创业项目方向是什么;二则是创业项目一定要以自己为主。

袁泽陆还记得那个下午,他坐在大空翼对面,开诚布公地说,如果未来公司遇到分歧、问题,我们要靠机制去解决,如果未来有一天你想离开这个行业了,又或者因为做得不开心坚持不下去而离开了这个项目,请你一定要支持我,我肯定不会坑你的。“我们一定要做兄弟,不能影响我们的兄弟感情。”

在人的问题之后,就是做什么的问题。

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在确定品类的过程当中,袁泽陆先确定了几个条件,即这一品类能做大规模,门店要小,在口味和吃法上要有普适性,供应链也要足够成熟。依据这几个条件,他从上百种品类中一一排除。

比如,主食类就是第一个被他排除的选项,因为主食虽具有普适性,但分类太多,要面对的同类竞争过于严重。

看的品类多了,这个小团队在内部逐步聚焦于油炸蛋白质的方向,袁泽陆解释称,油炸蛋白质是最符合最大公约数的品类,这也是为何炸鸡、鸡排、汉堡品牌的门店最多,全世界都爱吃。

当收窄到油炸蛋白质后,供团队可选择的品类就只剩下20多种了。他们继续在其中对比寻找,哪些品类的存量最大,哪些还没有比较强的品牌渗透。袁泽陆的思路是,如果有容易而正确的事,就别干难而正确的事。于是,他们又很快排除了巨头林立的炸鸡、鸡排、汉堡等品类。

在看炸鸡项目时,袁泽陆偶然发现了炸串。一组令他们兴奋的数据是,当时全国约有十几万家炸串店,但称得上是头部品牌的数量非常少,完全是一个有品类无品牌的状态。其次,袁泽陆认为炸串市场不用培育,也符合了年轻人在选择食物时更倾向少量多样,便于分享的消费趋势。

之后,经过了一系列考察,对比各地不同的炸串流派后,最终确定了四川乐山炸串。它小串、卤油香型的特征,恰好契合团队的要求。

再创业的进程,有条不紊。2018年10月,袁泽陆在商标网注意到了夸父二字,他当机立断花了将近50万元,拿下了这个商标。

在袁泽陆看来,夸父二字符合自己对一个好商标的定义:第一,好记,这是最重要的;第二,符合品牌的定位,早期他们主打的是国潮炸串,夸父二字很国潮。

从零开始:需要一场胜利

在外界看来,袁泽陆的重启之路几乎可以用一路顺遂来形容,但只有他自己知道,创业注定是一场艰苦的修行。

他首先要直面内心的“包袱”。二次创业伊始,他就感觉到,这次选品远没有第一次那么轻松自如,“心里的包袱倒逼自己必须先胜而后战,留给我的时间不多了,这次我做出的选择必须经过深思熟虑。”袁泽陆说。

这次,他对成功的期待格外殷切,但外界对这个年轻人的审视,也格外严苛。

前西少爷联合创始人的头衔引来了太多的目光,使得原本想悄悄开启新事业的袁泽陆,很快就站在了聚光灯下。首店落成前,袁泽陆要做炸串儿的消息就在业内引发了不小的水花,声音褒贬不一。

反对的声音认为,炸串长期以夫妻老婆店的业态存在,做成一个连锁品牌的可能性较低。且行业客单价天花板低,对于获客和成本控制能力要求太高。

这些质疑不无道理。事实上,2019年,袁泽陆进入炸串市场前,炸串多以街边小摊、小店为主。投入成本低、进入的门槛也低,几乎没有品牌能将这一品类进行大规模连锁化。

对于当时外界的声音,袁泽陆没有去解释太多,不做出成绩,一切辩解都显得苍白无力。

首店开业前,压力值达到了顶峰。当时,团队加上店长只有5个人,所有细节都要靠袁泽陆负责,睡觉也变成了一件奢侈的事情。

2018年12月,位于北京新中关的夸父炸串首店开业。开业首日营业额飙升到12000元,比预期高出了一倍。那天结束后,袁泽陆在没人的地方哭了一会儿。他从创业初期就悬着的一颗心,终于可以稍稍放下了,“那一天我是百感交集”。

之后不久,夸父炸串的第一个加盟商也找上门,袁泽陆从北京来到郑州亲自打造了第一个加盟店。有第一个,就会有第二个,夸父炸串项目,终于如期驶入快车道。

闭眼开车的关键:数字化

谈及再创业这几年,耗费精力最多的地方,袁泽陆坦言是一次又一次的组织架构调整。

从创立至今,夸父炸串内部经历了至少几十次的组织架构调整。几乎每次调整都是基于业务流程的再造,有小细节的微调,也有伤筋动骨的改革。

让袁泽陆印象最深刻的是2021年5月开始的数字化改革。这之前,从工作方式上来看,夸父炸串更像是一家传统且典型的餐饮企业,前两年陆续加入的员工,多来自传统餐饮、连锁行业。2021年5月,COO大黄蜂(花名)加入团队,夸父炸串至此开始了一系列数字化改革。

这也是在系列人事纷争、观念碰撞中动荡前进的改革。

先是一些曾经的左膀右臂,陆续选择离开,后来留下的人也开始站队,甚至内讧,公司内部暗流涌动。“数字化需要时间来落地,但等待落地的时间里,大家看不到具体的数字化改革成果,甚至感知不到到底在改什么,一切都只能用嘴说,很虚。让团队相信未来会有结果的这个过程中,失去了很多伙伴,这也是我最痛苦的地方。”袁泽陆告诉《中国企业家》。

在各种碰撞中,袁泽陆反复跟自己对话。他告诉自己,无论发生什么,无论多么核心的员工选择离职,自己都要咬牙坚持。只要这个公司还在,自己还在,谁走都行。

也许正是当初的坚持,他今天才能有底气地说,现在夸父炸串几乎所有的问题和解决方案,都是由数据驱动的,数字化是业绩增长的关键。

比如,夸父炸串针对加盟商上线了NPS系统:一方面,系统可以实时监控加盟商业绩增长,此外,加盟商还能通过系统反馈问题,问题会以卡片的形式推送到一个大群,包括袁泽陆在内的高管都在大群中。从定位问题到指派解决问题,再反馈给加盟商,形成了一个解决闭环。

现在,NPS系统每天都会收到100多条反馈意见,大多数问题在一天内都能得到解决。袁泽陆说,这套系统就像激光雷达,能够接收反馈信号,进一步推动改革迭代。现在内部的很多产品、流程、业务的优化、模型的迭代、问题的解决等,都依赖于这一系统辅助完成的加盟商主动反馈机制。“这套反馈系统是我未来能闭眼开车的关键。”他说。

在这过程中,数字化改革也同样深入了供应链环节。据袁泽陆介绍,目前夸父炸串的供应链主要分为生产加工和仓配履约两部分。

“目前夸父每个月会有3~5款产品上新,这就要求供应链做到柔性。”袁泽陆表示,从研发阶段,内部就会到工厂试生产,做小规模测试,去验证工业化生产的可行性,让问题提前暴露出来;产品上市后,从单店到多店由营销带来的产能需求等,也都需要数字化系统提前给到工厂预判信息。在这里,数字化的应用,是通过商品串联起来的分工系统。

2021年,夸父的办公室搬到北京酒仙桥时,数字化转型才刚刚开始。在袁泽陆的提议下,夸父炸串在总部门口安装一块数字化的屏幕,上面记录着门店产品销售等数据。谈及此举,袁泽陆说,为的是让不在一线的人增强现场感,增强数据意识。

创业至今,袁泽陆只给自己打75分,他坦言,无论是从加盟商服务还是门店模型等多个维度来看,自己都不算完美。但他认为,自己身处在一个最好的时代——《2024中国餐饮加盟行业白皮书》显示,在本轮餐饮连锁化的过程中,小吃快餐品类稳居门店数第一。这也意味着,在未来艰苦战役的背后,有一个更大的市场在等着他。

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