编者按：本文来自微信公众号 新经销（ID：New-distribution），作者：张振宇，创业邦经授权发布。

零售大变局正在进行时！

零食折扣店疯狂扩张，折扣超市不断涌现。胖东来四处帮扶，传统商超们纷纷加入自我改造的队伍，寻找出路。

新零售商们重构零售游戏规则，传统零售商们被逼得纷纷寻求转型。

零售新秩序的建立，往往意味着效率的大跃进，也意味着生意的大变化。

经销商作为流通主体，在这个大变局中，成为了最受伤的群体。

生意难做，利润下滑，未来出路在哪？经销商这门生意还能不能做？

只有理解市场在发生什么变化，才能知道自己的新生意经在哪里。当下整个零售市场的变化复杂且多维，本文仅从一个视角切入，为经销商老板提供一些信息和洞察，以应对当下的变化。

零售商集体迭代转型

目前除折扣超市外，零食折扣系统随着市场竞争加剧，也被逼得考虑发展增量在哪里。纷纷开始拓展店型，延伸折扣超市业务。

各家折扣零食系统旗下的折扣超市

这种情况的出现，释放了非常明确的周期信号：

前3-5年的发展，休食水饮品类通过折扣零售化已经基本完成产业链流通的重构，现在开始延伸至超市的其他品类。

已经见证过零食折扣对区域零售的冲击，传统零售商，特别是区域性的中小KA系统自然明白，新的挑战恐将袭来。

零售商很焦虑，开始尝试各种转型。

如何转型？

一个是“货盘差异化策略”，一个是“效率领先策略”。我在《折扣零售与胖东来改造，不过是快消秩序重构下的冰山一角》一文中有阐述。

“货盘差异化策略”的代表案例“胖东来调改超市”热度很高，但这对零售业务能力要求很高，且商超本身定位会更偏精品，因此缺一些普适参考的价值。

事实上，传统零售商目前面临的最大压力，是来自于友商竞争下的价格差，因此缩减价格差，成为了很多人转型的第一选择。

具体做法就是，去掉各类费用，诸如条码、堆头杂费，缩减结算周期；和供应商谈判，把供货价降下来，再配合其他成本项支出的优化，把零售价格打下来。

部分传统零售商已经开始尝试转变，放弃原来的货架拆零二房东生意，去做真正意义的零售流通生意。

当然，这么做也不是万无一失。

主要风险在于，结算周期调整，需要提前偿还部分经销商货款来适应新政策，这笔资金可能高达几百、几千万甚至上亿，对零售商来说是不小的挑战。

并且调整毛利结构后，门店新模型究竟能跑到什么效果，在当下的竞争环境，是需要测试并且配合其他作快速调整的。

但完全有理由相信，零售商们的这种变化将在当下甚至不久的未来，会越来越多，以此来抵抗同行竞争带来的生存压力。

经销商要做产业链职能扩充

过去两年，整个快消市场，日子最不好过的非经销商莫属。

一方面被渠道商挤压，一方面被品牌挤压，属实是在快消新秩序的夹缝中求生存。经销商面临的关键问题，我在《聊聊流通：零售折扣时代，三座大山将压垮一大批经销商》有阐述。

但不得不说，伴随着传统零售商们的转型，对标折扣零售价格体系来缩小价差，经销商的生意空间还会持续收缩。

收缩，就意味着必然是竞争性淘汰的过程。

并且这种淘汰，某种意义上是“剩者为王”的过程。当下，无论多大规模的经销商，日子都不好过。

本质来说，大部分经销商赚到的利差，是承担产业链职能“垫资+物流”的市场定价结果。

从产业价值来说，原本就是薄利，再一收缩，基本无利可图。

抗风险能力弱的经销商，一旦库存报损严重，或者资金周转延期，就会亏钱出局。

想继续发展的经销商，如何找到新的生意机会？

核心是产业链职能的扩充，创造生意的产业价值，从而提升市场对此的定价。

很多经销商在原本经销业务的基础上开始向上下游延展，涉足制造（自控供应链）或零售（开店、零批一体化）环节，也是产业链职能的扩充。

只是这个时候经销商的角色开始延展，有了品牌商或者零售商的职能。

经销商生意转型的三种方向（角色延展or能力延展）

当然，往上下游延伸，对经销商的实力和能力要求更高。对于大部分经销商来讲，主要还是要思考，如何给零售商创造价值，找到新的生意机会。

针对零售商的需求点总结后，我们不难发现，“垫资+物流”的需求在萎缩，而“买手+组货”的需求在萌芽。

而后者作为产业发展所出现的新需求，也是经销商把握新赚钱机会，所需要具备的新能力要素。

下面展开说说里面的内在逻辑。

经销商要有买手和组货能力

首先，说说经销商的买手能力。

在内卷的环境下，新品的生命周期严重缩短，甚至很多好产品因为各种原因没办法跑出来。

但市场，特别是零售商在追求竞争差异化的过程中，对新的好产品始终有需求。

好的产品在满足消费者需求的前提下，价格能做到大众人群能接受的水平，以此拉动终端动销来提升零售商的坑产和坪效。

“人货场”的匹配，这是一个需要花费时间和精力来测试销售的筛选过程，也是零售商工作中的重要环节。

因此，能够更快的把好产品筛选出来，提高零售商货盘优化的效率，价值是显而易见的。

作为零售客户的合作伙伴，如果经销商能够帮助采购完成这些工作，逐渐发展成为零售合作伙伴的外部买手，显然也是零售商所愿意的。

这从山姆的经销商职能身上，我们能有非常明显的感受。

而且，通过买手能力构建起来的长期合作关系，二者是互相依赖、且相对平等的。

其次，说说经销商组货的能力。

一些零售系统，特别是地方性KA以及BC超，本身不具备货盘统筹能力，可能是供应商管理复杂度造成的，也可能是解决不了稳定货源的问题，原因各式各样。

当下，要缩减价差来和友商来竞争，这种货盘统筹能力显得尤为重要。

缩减价差，货盘统筹的容错率就会下降很多，选错品卖不动，对零售商来说就是亏损。

因此货盘统筹能力直接关系到门店产出。

但本质还是“人货场”匹配度问题。

一个品类的一盘货，需要从价格段高中低、产品特性等多维度来组合搭建，从而更好地满足消费者不同需求。

消费者买单了，才能提升零售坪效。

坪效的提升对零售商来说是安身立命之本，坪效高低决定了零售商在竞争中谁能战到最后。

如果经销商能通过组货的能力，帮助到零售客户，这个价值无疑是巨大的。

举个例子，一般的BC超，整个家清日化类目SKU过百，服务周边的消费人群需求一定是多维度的。如果通过客调分析、调整货盘结构等系列动作，来最大化满足周边居民的需求，以此拉动整个家清日化的销量。显然对经销商和BC超来说，是双赢的局面。

而这种能力，传统的BC来说是不具备的。但行业里，已经进化出了具备这种优秀能力的经销商。

经销商只要站在零售客户的角度思考问题，解决客户的问题，就一定能在竞争中体现出自身独一无二的价值。

无论是买手也好，组货也罢，中国的快消品市场，终究离不开具备产业价值的经销商。

经销商的新生意经，依旧大有可为！

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