在硅谷，人们非常看重失败，因为很多初创公司都是在失败中成长起来的，80%到90%的创业者都经历过创业失败。
但是当你认真思考失败这件事儿时，会发现它既不是不可避免，也不是那么值得吹嘘。甲骨文、Sun、SynOptics，以及超过四十家初创公司和科技巨头，当我们看看硅谷里的那些公司，就会发现科技历史中伟大的成功和失败永远都是此起彼伏。在此，我们做了一份“失败清单”，可以为你提供早期提醒，在你面对失败大声咆哮时，给予一些帮助。
1. 技术万能。如果他们用这种方法，那么其实在开始创业之前就注定了失败，实际上这种观念是最大的创业原罪。企业创始人会投入好几年时间开发自己的技术，他们会喜欢自己开发出来的东西，更会觉得其他人也会和自己一样喜爱技术。但事实并非如此，对于客户来说，重要的不是技术能够做到些什么，而是技术做不到些什么。很多解决方案能为客户提供帮助，销量也很好，但是技术却做不到这一点。
2. 把CEO打造成一个摇滚明星。有很多首次创业的CEO，他们往往会把自己想象成为下一个史蒂夫乔布斯，想学乔布斯那种霸气总裁的感觉，以及他宏伟的演讲风格。但是不要忘了，乔布斯并不是一个人在战斗，他身边有沃兹尼亚克。而且要注意的是，风险投资在投资的时候，看重的是团队，而不是个人。正如Walter Isaacson的新书《创新者》中所说的一样，如果一个首席执行官没有一支强有力的高管团队，倾听他们，与他们彼此分享，那么这家初创公司将会成在一个人的控制下运营，也会导致做出很多错误决策。
3. 在品牌推广上投入过早，投入过大。不要在“茧”中开发你的品牌，也不用去寻求那些品牌代理商的帮助，因为他们的费用都非常昂贵。你需要做的，是有机地拓展自己的品牌，你需要根据企业文化和客户反应来做品牌推广。最后你就会发现，品牌推广会变得更加准确，也更加便宜。
4. 赋予用户体验主管的权力超过了品牌本身。一个强大的用户体验主管，虽然在产品外观上很强，而且在营销方面也有独到一面，但是却很可能会毁了你的营销效果，如果你不准备让公司的营销副总去设计用户体验，那么就不要让你的用户体验主管过多地控制公司品牌营销。
5. 让你的员工自己选择工作头衔。你不妨想想看，像“销售领袖”和“增长黑客”这样的头衔会给公司销售带来帮助吗?
6. 选择庆祝公司的产品里程碑，比如印制纪念T恤衫，而忽略了客户里程碑。在完成首次重要销售之前，如果你的公司印制了太多产品纪念T恤衫，那么投资人或许就应该好好想想，是否值得对你投资。
7. 从一开始就选择虚拟形式工作(公司选择弹性工作时间，而不是按时面对面上班)这是最困难的一个问题，我们知道挖到一个好人才是多么困难，特别是像谷歌和Facebook这样的大企业，他们早就把优秀的人才给挖走了。但是如果你从一开始就选择远程招聘，那么注定会失败。其实初创公司有很多好的创意都是在现场会议中产生的。底线是：选择面对面上班，而不要选择弹性工作时间，至少在创业初期要这么做。
8. 过早、过频地改变自己的价值主张。相信很多读过《精益创业》这本书的公司会觉得应该尽快推出自己的产品，测试市场反应，然后快速做出回应。他们同样认为，公司对客户的核心价值主张也可以采取这种方式。但是这种想法是错误的。如果经常“耍”你的核心客户，其实并不会有什么好结果，因为客户会觉得你的公司举棋不定，不值得信任。事实上，你至少需要经历一个完整的销售周期，然后再去看看是否需要做出一些重大改变。
9. 不是管理能力，领导力才是成功的关键。如果你的公司希望获得成功，那么“愿景” (一般适用于CEO)是非常重要的。不过一旦你有了一个强有力的开始，而且销售成绩也不错，那么就可以专注在增长和执行上面啦。过去CEO需要对公司做出的每个决策负责，因此每个员工都需要向CEO汇报工作，但这种时代早已经一去不复返了。如果你的CEO无法转型，那么最好还是重新找一个吧。
10. 让你的董事会经常插手公司事务。如果在初创公司里面经常见到董事会成员，那么说明这家公司快要不行了。CEO需要董事会，但不能依赖董事会。
（via VB译/创业邦）
