李开复，创新工场董事长兼首席执行官。李开复曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学博士学位，后担任副教授。他是一位信息产业的经理人、创业者和电脑科学的研究者。曾在苹果、SGI、微软和Google等多家IT公司担当要职。2009年9月从谷歌离职后创办创新工场，并任董事长兼首席执行官。
2016年年初，创新工场董事长李开复曾带领一帮中国创业者前往硅谷拜访式学习，在前后10天左右的时间里，拜见了30位硅谷大佬。
在创新工场、真格基金和隆领资本主办的群英会活动中，李开复在演讲中系统讲诉了从硅谷之行中总结出的“百亿美元独角兽的秘密”，他向创业者分享：文化、人才和让自己更强大，是打造百亿美元创业公司的必备要素。
但为什么是这三点?又怎么样去实现?有没有成型的公司经验可参考?李开复在这次演讲中做了详细分享。(新浪路演中心微信号：sinavc)
以下是李开复在群英会上的演讲实录：
去年我们去了一趟硅谷，去了10天，拜见了30位大佬。今天我可以用40分钟，把里面最精华的东西提炼分享给你们，我们可以讲什么公司在做什么产品，见了谁，但在座的创业者要想想最需要的是什么?我想肯定还是想听我们学到了什么。
我们学到了什么?
在硅谷我们见了Google的资深副总裁Jonathan Rosenberg，他做了一个非常有智慧的分享。在这个分享中我捕捉到几个片段，但其中我认为最重要的是：我们都知道怎样做独角兽，但怎样做一个百亿元的独角兽?
作为一个公司的创始人，如果你要做百亿美元的超级独角兽，你要做三件事情：
1、引领公司文化战略;
2、找符合这个文化的人;
3、自己作为创始人要变得更强大。
这三件事不可以授权给团队做，是作为创始人你自己必须要做的三件事情。
一、引领公司文化战略
公司三大支柱
第一大支柱：文化
我们去硅谷看了很多伟大的公司，包括Google、Tesla(设计并生产高档电动车)、Apple等，回来之后我们让CEO们写总结，让他们谈一下“让你最震撼的公司是哪一个”，没想到，答案最多的竟是Airbnb(专业旅行房屋租赁)。
坦诚说，当时我觉得Airbnb还是不要去了，因为我们的行程太满，我觉得Airbnb只是在正确的时候做了一个网站，没有什么好学的，而且成品也就一个网站，比较一般，可以不去。但机缘巧合之下没有砍掉这个行程，Airbnb成了大家学习体会最多的一家公司。
我们对Apple、Tesla都很追捧，也了解一些，但为什么偏偏是我们不太了解的Airbnb最让我们震撼?
因为Airbnb的文化。
1)Airbnb的文化：好客的主人
Airnbn公司最重要的一句话就是：Be a host，意即做一个好客的主人。这是公司的所有精髓。
我们可能听过很多公司文化、口号、公司的八大字精神等，我们所熟悉的庞大公司、通常传统公司里的经常有这些，但Airbnb这句话最令我们震撼的是：每一个人心中所想到任何一句话，做的每一件事、每一个产品、每一个细节都要做到极致。
在Airbnb参观时，我们发现公司会议室都专修成了房东真实房子的模样 ，这就让员工每一秒钟都能记得——我们要把一个房子打造得非常有特色，旅行者无论走到哪里，Airbnb都能给他们一种最大程度的归属感。
举几个例子。参观别的公司时，给我们配一个讲解员就已经很客气了，但Airbnb派了4个，因为Airbnb觉得如果派1个人，40个人可能听不清楚，于是就找了4个公司的员工，放下他们的工作，专门帮我们做讲解。他们真的在乎每一个用户的体验。每年有非常多人参观Airbnb，每个人都达到了宾至如归的感觉。
Airbnb做的每一个产品的每个细节，都在传递一种信息：我要让每一个房客都很开心，让房客给我正面的评语、反馈。
当年Airbnb的创始人把自己房子卖了，去住别人的房子，再去装饰房子，他们第一个房子就是创始人自己装饰的。
你可能会说“Be a host”有什么了不起?这个很虚，这个是文化吗?打造好的产品，增加用户量才是重要的啊，但实际上是否如此?Airbnb的真正特色你真正了解么?
当你住Airbnb时，每天早上醒来打开每一扇窗子，它给你带来的景色都不一样。每一个房东给你做的早餐送上桌都是热腾腾，而且口味还不一样，是费了心要做一个好的host。其实Airbnb的成功在于把文化成功地传递给了每一个员工，每一个房东，让每一个房客都感觉到宾至如归。
我们回来之后，看到几个CEO的留言：
有一位CEO说：“ 任何参观过Airbnb的人，估计都不会再有和他们直接竞争的念头了，因为在精神上已经被它彻底击溃。 ”
第二个说：“ 其实情怀才是真正驱动共享经济、自我管理的法宝 ”。
第三个说：“ 看似务虚的文化，竟然成了公司的核心竞争力，且反应在了员工、服务、产品上，让更多房东、租客同样享受到这种文化，并参与其中。 ”
Airbnb公司成为百亿美元的公司，是有它的道理的。它在文化方面做到极致，而且难以复制。
2)苹果的文化：消失的飞碟
我们到了苹果也受到了非常隆重的欢迎，苹果的PhilSchiler亲自带了四个VP来欢迎我们，并且给了我们各种建议。我们35个创业者，每位都有1分钟机会提问，听起来很好了吧?但当我们的车门打开，来欢迎我们的却是个苹果警卫。虽然有5位高管坐在房间里，但谁来迎接我们?是一个警卫，随时看着我有没有偷听、偷看，所以这是一个非常封闭的文化，是一个封闭隐秘的飞碟。
进去之后发现，除了两张Steve Jobs的照片，就算想拍照也没有东西可以拍的，这就是苹果的文化。
我们也问了很多硅谷人，这么多公司，苹果到底有什么不一样?他说：苹果一进入就消失了，就进入飞碟了，他们什么话都不能讲。
有一位叫张磊的CEO和苹果的人聊了聊，最后他给张磊的产品提出很多好的建议，但当张磊不断地在探听FaceTime(苹果公司iOS和Mac OS X内置的一款视频通话软件)跟我们产品有什么差别时，他们还是滴水不漏，绝对不透露任何东西。所以进入苹果就是上了飞碟，进入了外星，这是它的文化。
3)Tesla的文化：科技愿景美国梦
到了Tesla的感觉是什么?
当时有一个讲解员，进入就严禁拍照，他是一个打满鸡血，充满热情的讲解员。我们40人坐上车，就像到了迪斯尼或者环球影城：只看到一个钢铁人，青筋暴露地跟你讲，我们公司多么了不起，做一个近400吨的机器，别人搬不过来，我们搬得过来。
把一片铁用0.1秒钟压成平面，每个Tesla的整个组合就是一片铁做的，全世界没有人能做到。
Tesla整个工厂全是机器人，只有少数几个人是码农，他们在做协调的工作。这些机器和少数的人和谐在一起，进入了科幻未来的世界。
Tesla的文化是什么?科技愿景。一个科技愿景等于美国梦的真实写照，这是我第一次觉得Tesla特别震撼。
在企业文化方面，我们到底在硅谷上学到了什么?
我们都认为所谓的硅谷文化是一个文化，认为硅谷文化就是一个开放、科技、产品的文化，其实不是的。
在硅谷有1000个不同的伟大公司，每个公司的文化都不一样，它之所以成功或不成功，在于它有没有独特的文化，有没有震撼员工的新文化，有没有具备情怀的文化，每一个公司都用它独特的文化引领着公司走向卓越。
文化是什么?文化这个词不是特别精确。
作为一个创始人，我在公司创造的文化、环境、愿景是什么?每一个伟大公司都有一个伟大的愿景，但不是因为这个愿景而伟大，而是因为每一个公司员工都深深地相信愿景。
第二大支柱：使命
“帮人们省钱让他们活得更好”是什么公司的愿景?沃尔玛。
一个好的愿景可以激励人心，可以帮员工做抉择。当每天上班想到要买便宜货，就不激励人心了，要真正很深入地了解帮人们省钱是好事，为什么帮人们省钱?因为要让他们活得更好，这就会让人觉得我们是一个有情怀，有愿景，要改变世界，让世界变得更好的公司。
Airbnb的使命是“让人天下为家”;文化是友善、好客，在乎用户体验。
Google的使命是组织全球的信息;文化是让更多聪明人能有自由、民主的方式，找一批精英来做才能够做得非常高深的技术。
第三大支柱：战略基础
关于战略基础来自《How Google Works》，这本书有个很重要的观点：在创业阶段VC不太看你的商业计划，因为你写完计划，市场可能已经变了，可能你的计划已经不对了，但你们的做事方式是基于你的文化和使命，看到现在的竞争环境和市场环境，判断出以后做决定是基于什么。
Google的战略基础就是：
每一个员工深深相信知名技术驱动世界;
增长为王，增长这件事情要比赚钱更重要;
拒绝跟随别的公司。
不是说这样的战略基础适合每个公司，但知道战略基础是什么之后，要懂得判断它是否适合于你的公司。
Tesla的使命是让汽车像自来水一样。想像一下：如果你是员工，每天上班把汽车做得像自来水一样，是不是很兴奋?
使命和文化都要非常清晰地适合公司，它一定是来自于你作为创始人的内心。公司以后会成为什么样的公司一定是围绕着创始人的。除非你不想干，觉得没有什么文化，就想赚钱，那就把公司卖掉，然后再让别人去做。
伟大的公司一定有一个强大、伟大的CEO，要有自己的使命文化和战略基础，而且要站得非常稳，能非常清晰地把每一个细节传递给公司，所以千万不要认为它是很虚的东西。
什么是一个正确的文化和使命?公司的灵魂。
公司的每一件事情都要基于情怀和价值，让员工一听就觉得很棒。愿意每天起来以后，被使命所召唤和唤醒，觉得来公司是要改变世界的。但使命和文化也要能真正解决艰难的问题，它们不是很普通的话题，还要足够清晰和细腻。
我见过90%的公司，基本都没有这样的使命和文化，看到的更多是谎话、废话和套话。
我们可以检测一下：过去你曾经工作的任何一个公司，它的使命是什么?它的口号是什么?再想你一下Do you believe it?马上就会有答案，可能大家觉得自己相信，但大部分还是不相信的。
大部分公司都把使命和文化当成浪费时间的练习，那就让员工一起讨论一些东西，如你要做一个伟大的公司，一定雇了最棒的员工，最棒的员工是不会被骗的。
聪明的员工看得清楚，眼睛是雪亮的。这是一个正面的循环：一个有情怀的公司能找到有情怀的人，他会爱你的公司，帮你做事，跟你站在一条线上。如果只找一大堆雇佣军，花钱找大家一块赚钱，一起融资，一起忽悠VC的钱，他们也只会在你忽悠好的时候跟你在一起，忽悠不好的时候就走了。
因此，一个伟大的公司一定要有让人相信的使命和文化。
使命和文化不是说有就赢，没有就输，而是要真心相信。作为创始人要真正相信，要活出你的使命和文化，你做的每一件事情大家都在看，如果嘴上说用诚信做文化，但实际上却在拿回扣;或者创新是文化，但实际上却在抄袭，这样没人会信的。
举个反例，有个公司说它的使命是“用我们的知识、创造力、勤奋，携手知名伙伴，提升用户满意度，最大化股东价值”。这个好吗?这是套话。哪一个公司有这个使命?雷曼兄弟。
还有一个公司的使命是“尊重、诚信、沟通、卓越”。这个好吗?基本是谎话，这个公司是安然，但不是每个公司都在说谎话。
作为创始人，有没有用心把自己真诚的想法分析给员工，大家都在看着。
文化不是口号，不是套话，是代表你的一句话。能不能把这个精神执行出来，能不能找到很美的口号，其实并不重要，甚至公司没有一个口号也没关系，但是你要清楚你在做什么，你的员工要跟随你怎么做这件事情，那就足够了。
二、找符合文化的人
这是我1998年说的一段话：
“在工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能多生产出20%或30%的产品;但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。”
现在是信息时代，一个知名的人才超级重要，而且比过去工作时代重要很多倍。我们要有很棒的文化才能招到这种人，要给很大的空间，他们才能够发挥。这一批人来了才能巩固你的文化，再吸引同样一批很棒的人。
这次硅谷之行的一位CEO参观了Airbnb之后，他的感觉是：“如果一个公司没有吸引人的文化，就不能用文化凝聚;没有文化的认同，就只能挖到雇佣军，那么它能顶住大风大浪吗?”
人才到底有多重要?
用我们去硅谷的几个名人做例子。
浏览器是谁做的?Marc Andreessen，他做了NetScape、Mosaic，创办了Andreessen Horowitz。与其说创新工场像YC，我们更希望听到创新工场像Andreessen Horowitz，这样的人才值多少钱?花多少钱能找到呢?这样的人才是无价的。
再比如，我们在硅谷非常有幸见到Avie Tevanian，他是我当时读博士时的同学，非常低调的，在网上搜不到他的东西。
有人看过《史蒂夫·乔布斯》这部电影吗?你们回去要看这部片子，不看不能称为果粉。这部片子里Steve jobs被赶走的时候，他说：“等我把Avie挖来，写好操作系统，苹果就必须把我买回去了”。
苹果为什么把Steve jobs买回去?实际就是因为这位Avie。这样的人才值多少钱?一亿美金够吗?十亿美金够吗?这样的人才是无价的。作为创始人，你必须要了解人才的价值有多大。
Google有位名人Jeff Dean，“Larry和Sergey的代码真不能看，我全重写了”这句话不是他说的，但他的意思是，Dean来Google之后，把Larry和Sergey写的代码全扔掉，虽然Larry是很了不起的创始人、产品人，但代码写得实在太烂了。
Jeff Dean，大家都认为他是美国第一程序员，不但是程序员，还是架构师。他为Google做了什么贡献?大家知道MapReduce(一种编程模型，用于大规模数据集的并行运算)、BigTable(Google设计的分布式数据存储系统)、Dremel(Google 的“交互式”数据分析系统)、Spanner(谷歌公司研发的、可扩展的、多版本、全球分布式、同步复制数据库)吗?这是Google整个庞大的架构。为什么Google的搜索、AlphaGo能做得那么好?就是因为他基本把Google的代码全写了。
1)人才有多重要?
作为一个公司的创始人，你愿意把多少股份给JeffDean这样的人?0.1%、1%还是10%，还是把你的股份全部给他?
作为一个公司的CEO，千万不要认为我先来我就占80%，工程师最多0.1%，这样的思维是永远找不到像Jeff Dean这样专才的。这次我们在硅谷见到的这些天才都特别厉害。除了单个的天才特别厉害之外，我们也会看到在很棒的文化中，整个公司都很厉害。
如果只是抱着我只是管理者，我要找一批我管得住的人，这个时候你的公司就会不断往下走。我非常深信的一句话：一流的人补不一流的人，二流的人补三流的人，当有二流的人进入公司时，就会开始走下坡。
这个演绎得最完美就是Paypal(国际贸易支付工具)。Paypal的员工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陈士骏，这次硅谷之行有幸见到其中3个，都来自于Paypal，公司的总市值现在已经达到了600亿。
当你吸引最棒的人时，你可能就会产生巨大的价值。
2)到底怎样找人才?
作为CEO，应该把30%的时间花在挖掘人才上。每找一个人不是达到公司最低水平，而是要能提升公司的平均水平。比如你有10个人，再找第9名，至少要找一个具有前4名实力的，这样公司才会不断往上走。当然文化愿景和认可度也很重要，因为一个很重视诚信的人如果找了一个老是喜欢做坏事的人，这样他不会快乐，你也不会快乐。
公司小的时候，最早的一批人定义了公司的文化，他们的发展对未来很重要，大家都会向他靠齐，所以这批人特别重要。比如王强、徐小平、俞敏洪，他们的核心就意味着新东方成为了什么。如果当时是俞敏洪和张三、李四，那可能就不会成为未来那么伟大的新东方了。
当你的公司更大一点之后，你要花更多时间，深度认识核心员工，要做一个假想：假如公司要沉了，你只有一个救生艇，你会把哪10%的人放在救生艇上?这些人你要花更多的时间，给他们更多的股份。
3)面包虽然重要，精神也一样重要
如果你只是给钱是不会留住这帮人的，需要用真诚、精神、属于你的使命还有重视他的感觉留住他们。重视员工不是跟他拍拍肩膀说做得很棒就好，你讲的每一句话都要证明：你搞懂了他在干什么。
聪明人最不喜欢的就是老板只会说一些套话，哪怕是很好听的套话。一个老板如果是伯乐，就该跟员工说：你做的这个安全程序特别棒，帮我们公司省了多少钱，防止了什么问题，提升了多少估值，别的公司做不出来，你比别人好多少倍。他们需要知道老板这么用心地在乎、了解他们，这就是管理聪明人的秘诀。
4)找人不只是“填满办公室”
在初创期，前十来个员工应该用怎样的态度看待。公司大了不能像Google一样，每个秘书都是斯坦福毕业，但至少在核心、初期还有未来重要的岗位，都非常重要。
管理人只有一个秘诀：作为聪明人，过去想怎么被管理，就要怎样去管理别人，要不然就无法执行，聪明人会把你看透。
三、创始人自身要变得强大
如果说Airbnb最震撼，那最难忘的应该是我们在Yuri Milner家吃的那顿早餐。Yuri Milner是Facebook、京东、小米的投资人，美国最牛的投资人，他在硅谷买了一栋1亿美元的豪宅，请我们吃了非常丰盛的早餐，而且还有饺子。在他的早餐桌上，他和我们分享了他对未来的展望。
Yuri谈到：“为什么世界上的科技革命还没有结束?”
有很多统计的数据告诉我们，世界的消费百分比还远远没有体现互联网化的作用。“互联网+”也好，智能化也好，还非常早。
Yuri分享了他喜欢的投资领域，我看到了一个特别成功的人的情怀：
A、非常谦虚;
B、对错误和失败非常坦诚。
他最后悔的事情就是没有投Uber，为什么呢?因为他总认为虚拟经济代表了一切，虚拟经济很难跟实体经济结合，而且实体经济很笨重，会把虚拟经济拖垮，但这是错误的，从此以后他就要看虚拟和实体的联合，所以投了滴滴。
Yuri讲这件事情的逻辑非常清晰、坦诚，大部分名人、投资人错过了什么巨大的公司，总会找个借口，但他非常坦诚地表示错在于他。他擅于学习、总结，知道错误，承认错误，马上修改。他也分享了很多自己投资的历史。
有人问他：“你最失败的公司是哪一个?”Yuri想了半天说：“没赔过钱。”
震撼人心的一点还在于：这么成功的一个人，不是在想着赚更多钱，不会因为钱多把人打败了，不认为比别人更多钱，更会赚钱就是最牛。他说：“我要想想帮人类做点什么事情。”
他觉得在医学和生物方面，只有诺贝尔奖不够，要提供更多特殊奖，提供能够攻破癌症的奖。在我得癌症之后，他马上打电话来提供各种资源;他还认为人类在宇宙间是不孤单的，所以拿了1亿美金让世界上所有星球的人能知道人类地球的存在，更有可能和我们建立联系和关系，哪怕这个关系之中有几千光年的差别，也一定要把这件事做好。不管这件事情是对还是错，他让创业者感觉到：一个人真的成功之后，不能只是比别人赚得多，或者未来赚得更多，我们还需要有更多的梦想。
看到他的层次和情怀之后，我们感觉到应该要把未来和梦想放得更大，放得更远，让自己达到这个阶段以后不要颓废，因为还有更有意义的事情可以做。
一位创业者问他：“你投了这么多伟大的公司，那些CEO们有什么特点?”他毫不犹豫地回答：“这些CEO有一个共同特点：‘不正常，很偏执’。”
他只投强大、不正常的创业者，这些创业者没有一个是四平八稳的职业经理人，没有一个善于做产品、善于思考、善于沟通、善于融资，这些东西都应该要会，但不一定要全会，只有80分、90分、100分也行。这些人要非常强大、不怕失败、愿意挑战未来，有All in的思维，要想得够大、敢于突破框框，失败了也没有关系，绝不妥协，这是10亿美金创业者的共同点。
简单一点就是：这些人不正常、偏执。并不是说每一个人都要这么做，但这是他丝毫不用思考就回答出来的。
我们在硅谷这段时间，看到了很多伟大的创业者，他们身上什么地方偏执?什么地方不四平八稳?什么地方不正常?什么地方强大?
举五个例子：
1)Facebook
Mark Zuckerberg每年会做一个新年计划。当Google、eBay在中国遭遇滑铁卢之后，他坚决把Facebook带入中国，而且为此学了中文，看习大大的书，看毛选，这样的人强不强大?你能做到吗?这样的人是很特殊的，每年的新年计划都不一样，他今年的计划是自己写一个AI程序。
他曾经说：要吃肉就得自己杀。这样的人强大、不怕风险、偏执。
2)Google
有人说Google做Alphabet(谷歌重组后的“伞形公司”(Umbrella Company)名)就是做个广告，因为华尔街认为Google本身的搜索广告业务很赚钱，但还是有不赚钱的业务，Google会把它进行分拆，这样华尔街就会给更高的估值，因此才把不赚钱的无人驾驶、机器人、基因排序拆出来，这样Google股票才会更多。
是这样吗?我们也太低估Google了，它之所以这么做是因为做了搜索和广告，打造了一个AI的大脑，这个大脑丢什么进去还要花很多功夫，但是可以领域突破，创造巨大的商业机会：丢基因排序进去就能做医学的解决方案，丢围棋谱进去，就变成一个AlphaGo，丢股票分析经历进去，就可以做机器人训练(Robot Training)。
这些东西很宏伟，说难听点：征服世界，赚最大的钱，用人类有史以来能赚最多钱的机器大脑改变世界，成为最有价值的公司，这才是他们最大的计划。
3)Playground
安迪·鲁宾是Android的创始人，也是我在Google和苹果的同事。
Android为什么伟大?
以前造一台手机要2亿美元，现在只要200万美元。为什么?因为Android把一切搞定，把一切标准化。
未来机器人是不是也会如此?
所谓的机器人不是走来走去像人的机器人，而是工厂、仓库的机器人，甚至监视器、无人驾驶也是机器人。从广义的角度来看，机器人的革命大还是安卓的革命大?肯定是机器人的革命大。
怎么做一个机器人的安卓出来?这个很难，因为这不是纯软件的问题，还有底层的硬件，以及它的成本，肯定比安卓的发明要再难至少10倍。
Playground就是在走这样的方向，一个人已经改变全球手机之后还敢做Playground，想得够不够大?是不是能够不断地突破框框?你有没有这样的想法：做一个10亿美元的公司，
在拜访Palygroud之后，有一位创业者说：“我们看到的创业不是智慧的选择，因为创业本身对伟大的创业公司来说不是一个选择题。”
选择题有标准答案，你从中选一个，要做伟大的创业公司，人家给你一道五个答案的选择题，你就要想出第六个，第六个是别人答不出来的，这才是成为伟大公司的方法。
4)Stanford AI(斯坦福人工智能)
我们在Stanford Artificial Intelligence见了很多伟大的科学家，谈到AlphaGo，有位科学家说：“AlphaGo就是缝出来的布娃娃，手脚身体以前都有，把它缝出来而已。”
汽车能比人跑得快，但汽车不代表人。Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一样的东西，这才是真正的Think Big。
5)All-in的心态
Yuri Milner讲过一个特别精彩的故事，这是他人生做的最艰难的一个决定。
当年他在Mail.ru(俄罗斯网站Alexa排行第一的网站)好不容易忽悠了VC拿到了2亿美金，有各种创业的打算，比如把Mail.ru发展成社交、搜索各方面都很强的公司。
VC说：“我赌你能成为俄罗斯的‘腾讯+百度’。”就把钱给了他，之后他转眼把这2亿美元全部投到了Facebook，这2亿美金占了Facebook100亿美元天价估值2%的股份，VC这个时候基本上已经要把他踢走了，但他感觉Facebook在做一件比Mail.ru更伟大的事情，所以要投资它，这不但是要带来回报，而且还要学习怎么做更大的事情。
大家试想：一个创业者把Mail.ru发展到了一个接近百亿美元的公司，居然做了这么一个抉择，把VC全部的钱投到另外一个国家的Facebook里，占了2%的股份。他说：“如果当时我的决定错了，我的未来就完了。”
这种All-In的心态，不是说愿意去赌，赌了有自信会赢，而是他想清楚了，如果输了我也认。如果你有这样的心态，才有可能成就一家伟大的公司。
四、总结：如何打造“百亿美元”的独角兽?
1、要有最核心竞争力的文化，真诚的、有情怀的，用这种文化来招最棒、最有才华的团队，不但符合你的文化，而且巩固你的文化;
2、作为一个创始人，要做让自己更强大的事情，看到别人看不到的事情，做看不到的选择，做出别人不敢做的事情;
3、刘张博在整个硅谷之行总结了一句话，“让自己更强大，才能让公司走得更远。”
谢谢大家!
