8月18日，华兴资本Alpha主办的「2017影响力投资峰会」——「撕开风口论，看真相」在京持续举行。本次峰会聚集了众多知名机构的资深投资人及科技、新消费领域的创业菁英，进行了深度探讨，吸引了行业内精准创业者和投资人的近2000人次报名参与。本届峰会共有8月17日-8月18日两个全天的前沿话题激烈讨论，围绕「科技场景时代」和「新消费的崛起」展开，去伪存真，剖析商业本质后再来看「热点」。
启承资本创始合伙人常斌
启承资本创始合伙人常斌在消费新服务环节，进行了题为【新一代消费范式的崛起与投资】的演讲，犀利观点如下：
1、不管是新零售还是第四次消费革命，本质上就是原来做线下开店的人，用线上先进生产力来改造线下的基础设施，而基础设施和供应链整个变化和升级，才能形成零售的变革。
2、线下是陆军，线上是空军，空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸，可以覆盖，但线下，你可以做一些精准的服务。所以，新一代的业态一定是空陆一体化的。
3、如果在消费领域想做未来很大的零售领域，就跟打牌一样，没有两个王和四个二，很多是很难的。
以下为现场速记完整分享：
大家下午好！很高兴能在下午开场的时候做个分享。我其实对自己的使命有非常清晰的认识，现在是下午1：45，大家吃完饭回来肯定有点小困、小累，所以我的使命就是要么讲得特别有意思，要么就是不要打扰大家休息，为后面更精彩的活动做准备。
我相信，今天在座有很多投资圈和创业圈的朋友们，大家看到这个介绍的都会有点意外，因为大家知道我之前在京东负责集团的战略投资有接近四年的时间，所以我其实也是京东负责投资的VP。
大家说看到说，你怎么今天用“启承资本”创始合伙人这个身份出来讲话？很多人会非常关心我是不是换工作了？这点我稍稍跟大家在这里讲一下背景。
启承资本是今年我们新创立的一只专注做消费的成长期美元基金，已经募集了3亿多美金，团队开始到位做投资了。它的特点是一只在京东支持的独立的消费基金，一会儿我会在后面重点讲一下启承和京东的关系。我自己是这个基金的创始合伙人，我们投新一代的消费品牌、零售服务和新一代的基础设施。
因为，我自己做了超过十年的消费类投资，我2006年在今日资本开始参与了像京东、土豆、赶集等一系列的消费类投资，后来在过去四年率领京东集团的投资部，做京东的战略投资，然后创立了启承资本。
从今年或者是今年开始，我们认为是中国新一代整个消费生态崛起的年份。十年前我们当时投资京东的时候，基本是在2006年年底2007年年初，十年时间京东从一个100多人、1亿人民币销售的公司，到现在GMV接近1万亿，变成一个600亿美金的公司，这是去十年发生事情。但我们非常坚定的认为，接下去的十年会迎来零售新一代的变革。
从今年开始，所有跟消费有关的一下变成了风口，从今天大家讲的大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命，不管是什么东西，总之大家都想说一件事情，就是这次又是一个革命。
到底什么是新零售？如果有新，那一定就有旧，谁是旧呢？新又新到哪里去呢？
我们看一下，在历史上每一次零售的演进，到底驱动的是什么呢？一方面确实是在那个时间点上技术发生了巨大的变化。比如说，沃尔玛替代前一代的时候，电视、广播这样的大众传媒。亚马逊完成了对沃尔玛替代的时候，其本质是电商有了on line无线货架的平台对有线平台的替代，互联网，背后有了ERP这些东西，所以完成了新一代的替代。
然后也是供应链的升级，从之前最早的是商品为王，当整个稀缺的时候，你能做出什么商品，你就是最牛的零售商。到后来，渠道变得有非常强大的影响力。
大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害，其实沃尔玛和宝洁其实是相生相伴而来，它们俩其实是一个故事，你有好的渠道、产品，最后就互相成就一代霸王。
但到了亚马逊时代，从原来的“货、场、人”这样的形态，真的变成了“人、货、场”。所以，我们说才第一次出现了像亚马逊这样的“以消费者为中心”的格局。
基础设施和供应链整个变化和升级，才能形成零售的变革。
老实说，过去的几个月我们收到了几百家公司出来说我们要做各种各样的店，我们要做各种各样的超市，有人的、无人的，突然就火了。但是，我们希望有一个标准，看看你到底什么东西变了、什么东西没变，因为最后历史经验告诉我们，零售到最后老实说没有小玩家。到最后一旦完成变革以后，只会以某几个巨头的结构收场，而不会说有十个、一百个人都能赢。所以，我们一起看看这个时候什么发生了变化，对我们来说是非常有意义的。
过去十年从2005年、2006年到今天，如果对整个消费类来说就是一个字，就是电商的十年。阿里、京东这样的生态和一些垂直零售商大量的崛起，就是一个线上对线下的替代。
在1997年的时候，还没有这个东西，只是有美国亚马逊，2007年的时候对中国来说各种基础设施都是非常非常缺的，那个时候支付也没有，物流也没有，平台也不是很好，供应链也不行。所以，那个时候京东、阿里大家各展所长，做了一系列的基础设施，所以成就了今天这样一个基础设施和巨头的地位。
但是，到了2017年，又过了十年以后，我们会发现这个基础能力已经非常非常丰富了，无论在建站、履约、代运营、营销、支付和所有的地方，今天已经不是一家公司在主导，都是可以形成生态了。
所以，电商过去的十年这种能力，电商开始是生意模式，但是这种能力正在普惠化和民主化。
今天，就像云，使用它的成本已经越来越低，而且这个东西不再是这几家大平台所独有的。今天所有的人都可以使用这个东西，这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力。
我们说，电商的能力不稀奇了，但是我们同时看到了两件事情：
1、在过去的几天里，京东和阿里相继公布了自己的财报，在这么大的体量上，两家平台分别增长了40%-50%，是在万亿这个级别还有这样的增长。而且我们看到，其它的电商平台其实日子过得都不好。
大家想想这个道理非常有意思，今天我相信大家这里边有很多做投资的，过去3、5年你跟大家说这是做电商的，这是我的商业计划书，大家说赶紧看看。然后你说是一个线下开店的，他们就会说你们这个生意太不性感了，我们是电商时代，对线下不感兴趣。我相信，今年你再跟他们说你是电商，人家会跟你说，对不起！已经不看电商了。如果你跟别人说在线下搞了一个店，而且是无人的，我估计有50个VC来找你。而且，把这个讲得越性感，说你这个无人有各种科技，来找你的人更多。
电商的第二个十年已经不只是一个模式、销售渠道，更是一个基础设施。因为，今天像京东、阿里这样的平台正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具，大幅的开放出来，比如京东就把自己的物流、供应链开放出来，给曾经认为自己是竞争对手的人在提供服务。这是什么意思？
如果今天唯品会要用京东物流，可以用。就像今天线下零售商会用支付宝，愿意用微信支付，本质的动力是什么？就是原来的时候线上、线下的竞争主要是商品差异化、争夺流量。但是，面向未来的时候，其实这个格局已经是像京东、阿里这样的平台，向外输出提供类似水电煤一样的电商基础服务给全社会，大家可以来使用，然后大家做差异化的竞争。
所以，这里面必然形成一种关系，就是像京东和阿里会变成今天中国新一代的零售基础设施。在这个基础上，以这个为基础和前提，来完成我们认为的新一代的零售和消费业态的演进。
所以，不管你讲新零售还是第四次消费革命，本质上就是原来做线下开店的人，用线上先进生产力来改造线下的基础设施，更本质上地把成本降下去，把效率提上来。
我们今天有很多互联网人觉得，在线上没有流量了、线上的流量太贵了，所以想到线下开店。我建议大家所有人先理解一下，之前线下的人为什么那么苦，为什么原来你不愿意做他那个生意？很简单，因为原来他的那个生意是什么生意呢？你坐在这里，不管你怎么变，房租每年涨5%-10%，所有的人工涨5%-10%。我们测算过，对于很多主要的品类，这个店什么都不干，每年同店要增长4%，才能把所有的增长打平。稍懂一点儿线下零售的就知道，增长4%同店是什么意思。
而且，增长同店的时候无非有几个办法：要么增长你的客流，要么增长他的购买频次，要么增长他的客单价。但是，在过去电商对这个替代越来越多的时候，进店是更少的。所以，大家千万不要觉得线下是那么美好。
我们提的是：线下是陆军，线上是空军，空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸，可以覆盖，这是最好的，从1到10到100线上最好。但是线下，你可以做一些精准的服务，任何今天在零售里面没有空军的陆军，跟之前没有什么区别，也不会获得新一代的核心竞争力。
所以，新一代的业态一定是空陆一体化的，无论你在哪个领域创业，即使你把陆军做到100分，依然要去找谁是你的空军，你如何在天上上面有人、有杠杆，才能做出新的业态。
所以线上的本质是巨大的工具，线下不是说重返线下了，流量便宜了你的生意就会成功吗？坦率地说，我们今天如火如荼线下为主的创业，以我的经验超过95%甚至99%最终都会失败的，而只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。
我今天也想讲一点从投资的角度，到底我们该怎么看新一代出来的很多热潮：
第一，大家一说新零售，直接就是线上不投了，全部开始投线下。然后，还在沿用原来VC的逻辑，这个团队是哪儿出来的，这个单店的模型是很好的，估值就已经到5千万、1亿美金。但是，其实这里面我认为有非常大的挑战，零售这件事情在线下是没有网络效应的，而VC之前全部靠受益于投资网络效应的话，那么今天线下的生意不会给你这样的优势。
VC大量的工作就是，一个产品下去，只要验证对了，烧钱够了， 自然而然增长十倍、百倍，而线下所有的东西全部是加法，没有乘法，没有幂次方，而且它的up side没有大家想得那么大。
我相信，我很多早期的同行在未来两年里，如果在这个地方把握不好，就会吃很多苦头。
第二，线上非常容易做1到10，10到100，100到1000的放大，线下一个店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情况下是个性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法没有乘法那么性感。
所以，接下来线下更重要的是运营能帮助的能力。
大家非常热衷于今天说中国也会有costa、7-11这些业态，我们非常相信这一点，但是如何有？如何在这里面构筑这样一个东西？而且不是说今天看到这个东西。我们认为如果在消费领域想做未来很大的这种零售领域，就跟打牌一样，没有两个王和四个2，很多是很难的。
第三，新的品牌投资，是不是新的品牌出来，你可以投小朋友，但是却要面对跟成年人很大的竞争，到底能不能涨上去，新品类能不能和主流的这些品类做？包括有全球的供应链，还有一些新的品牌的形式，还有一些新的技术设施。很多人做B2B，后来B2B脱离了供应链，如果你只希望做很轻的那一层，我们觉得这个B2B过去已经看了太多用几亿美金的VC融资去建立，我会互联网，但是花了几亿美金的学费在学习如何构筑供应链，而这些基本都是不必要的花费。
第四，我们觉得在资本形态上，坦率地讲所有消费里大部分情况下VC不是投消费最好的形态，这件事情对创业者和投资人是一样重要的，对于这个没有网络效应的模式，说白了回报率的要求更低，但是对资本量的要求却更大。
所以这个时候我们相信越来越多的成长型资本和PE会里面扮演更多的作用，而不是VC。所有的重要的是赋能，而不是我只是有钱。因为对于很多大事来说，初始的1000万美金甚至是2000万美金，对于你说的大事来说是毛毛雨。
我刚才在前面卖了一个关子，启承资本到底是干什么的？我们是一个专注于消费的成长期的美元基金，我们的目标是4-5亿美元只投20个项目，也就意味着我们会在单个项目里放进去2000-4000万美金帮助这些新一代的消费品牌和零售业态走过他的成长期。
你也可以说这样的东西不是很多吗？至少有20家人可以给我这样的资源、财务资源，但是我们正好这支基金是由京东做的，京东是这个基金的LP和战略资源方之一，我们之后就会把京东作为零售基础设施的能力拿来跟各位分享，当然这里面形成的是双赢的结局会比京东的战略投资更友好。
因为有的时候战略投资大家会觉得是站队或者是什么，而我们这是一个独立的基金，会用这样一个结构来赋能，最重要的就是赋能中国新一代的消费领域的非常好的模式，在成长期成为他的股东和帮助者。
所以，我自己在接下来的几年也会同时担任两个身份，我会继续负责京东的战略投资，同时也是启承资本的创始人，这样会方便我们来协调这样一种合作和共识。
今天也借华兴的场合能有机会讲一下启承，也算我们在市场上的一个亮相。
谢谢大家！
