编者按：本文来自More fair 魔法书，作者闫民律师，创业邦编辑后发布。
本专栏上一篇《阿里张勇：没有杀性的leader不是一个好leader》中提到，阿里巴巴CEO张勇强调领导者应该有杀性，并体现在阿里巴巴的“合伙人制度”设计中，用制度保障控制权。
但阿里并没有因为集权，导致组织官僚、僵化，它看似“中央集权”，实则“群众路线”。这就是阿里“合伙人制度”的另一面，文化的塑造。
一、企业要集权还是要制衡？不，阿里另辟蹊径
张勇在湖畔大学第三期的讲演上，其实并没有因为强调领导者的决断力，而否定了团队协同，相反他对协同有着更深刻的看法：
“我们作为领导者讨论所谓协同，不能把协同首先默认为员工的态度问题，我不认为是员工的态度问题，我认为是生产关系的设计问题。如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，肯定是something wrong，一定是wrong在组织设计上。我们一定要有一些事情，是一个团队拼尽全力，花了全部心血，是自己能搞定的，这样的话，命才在自己手里。”
团队协同意味着什么？老话说得好，“团结就是力量”，团队协同就是团结，就是心往一处想、力往一处使。但是光喊口号，大家也只是三分热度，鸡血打完就没了，所以必须设计好组织制度，才能长久的聚拢人心。
但是上一篇文章里提到的“阿里合伙人制度”似乎只是帮助领导者把控制权抓在手中，而像西方公司的组织设计却特别注重股东会、董事会的权力制衡。所以，似乎组织设计要么“中央集权”，要么“分权制衡”。
但是阿里却创造了中间道路，我总结为三步走：
二、内部挖人，因人设岗
2003年4月淘宝自筹备伊始，就面临着来自美国eBay的强势竞争，除了做好用户和产品，马云就意识到，要想顶住对手，必须做好组织设计，而组织设计的要点，首先在于培养内部人才。
这方面阿里是有教训的。在筹备淘宝之前，马云就曾经迷信海归空降兵，却发现这些人才对阿里帮助不大，转而注重从内部培养人才，却打造出了闻名业界的“阿里铁军”，最终击败了eBay。
在湖畔大学演讲中，张勇也认为，很多企业都想在外面挖人，觉得企业内部朝中无人，无可用之才。但他提醒道
“我们永远在市场上找不到完美的人才。
找再好的人来，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、成长，没有什么即插即拔即用的人，很少，基本上没可能。退一万步讲，这个人再好，到一个新环境，首先有一个问题，怎么建立安全感。”
所以相比于从外面挖人，阿里更重视内部培养。张勇提到“因人设岗”，就是把现有人员、团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，基于他的性格、特长，放对他的位置。
三、考核什么得到什么
怎样从内部选拔人才？一定是考核，但是标准是什么？每个企业是不同的。考核标准最终会决定着企业承担的后果，正所谓考核什么得到什么，我们之前遇到的一家单位就印证了这点。
案例
这家公司是做室内空气治理的，比如为刚装修好的房屋除甲醛。老板很重视公司文化，一直对员工强调诚信，只是没有纳入考核。
一般来说，他们达到国家标准就可以交工。然而有一个市场人员为了冲当月业绩，拿了一单，向客户承诺他们的验收标准比国家标准还要严格20%。理论上虽然可以做到，但是室内温度、湿度对验收结果影响很大，实际操作就很难达到承诺标准。但是这个销售做完这单就离职了，再想追究他也很困难。
但是后果非常严重，这是个大客户，对他们的口碑和渠道造成了不良影响，因为这点事，客户甚至考虑撤换他们的渠道，真是得不偿失。
老板知道这事后也是非常生气，跟我们抱怨：“我一直在跟员工强调要诚信不要瞎承诺，为什么他们说了总是不听？而且公司有罚款、有开除，怎么还要犯？”
我告诉他，他站在员工的角度就理解了，他的KPI、提成制其实是让员工关心一件事：个人业绩。企业考核什么就得到什么，抛去个人的主观因素，是这些制度客观上把员工变得短视。即使员工再负责，可能为了冲业绩，还是有侥幸心理，你按月考核我，我完成这个月的指标就万事大吉了，出了问题也不一定他一人背锅，况且也不一定出事。
所以我们建议他，应该把诚信这些价值观作为一项长期考核，每年考核一次，员工这一年的业绩，不是每个月完成了就能全拿，其中一部分要放到年底考核价值观。要想拿到全部的，还得看看他这一年的诚信做的怎么样。
所以考核什么就会得到什么，只考核业绩就会得到为了业绩不择手段的人，考核了价值观就会得到跟企业产生共鸣的人。
四、选人就是闻味道
张勇说：
“我们招新员工，以前有一个这样的惯例，叫‘闻味道’，就是有没有阿里味。我的方法很简单，我会问你怎么看阿里文化，凡是上来跟我说阿里文化太好了，我太喜欢了，我要积极拥抱，我天生就是阿里文化，基本上我对这样的人敬而远之。”
阿里的联合创始人彭蕾也表示过“阿里巴巴的员工不需要经验，他们需要身体健康，心地善良，头脑健康。”
他为什么反而不喜欢这种太过露骨表现认同阿里文化的人，其实他认为，挖掘人才的核心，首先是要有道德底线，其次是聪明好学，但不是耍滑头。有道德、不耍滑头就是有阿里的价值观，聪明好学能干则表现在他的业绩上，两者各占一半，这就是阿里的考核标准。
那么怎么让阿里的价值观考核落地呢？阿里把员工分为5类：
阿里就是通过业绩和价值观的双重考核，将员工分类管理，优秀的选拔上来，最终确保进入阿里合伙人的，是既有能力又认同阿里文化的人。
五、假如马云不在了，阿里还能活多久？
正是考核的设计，确保了合伙人都是可靠的接班人，马云才敢放心退休，把绝大部分权力交给合伙人。所以他说，“我希望在未来的92年中，靠合伙人坚持阿里的文化。”
阿里巴巴技术架构师程立也说过，
“我没加入合伙人之前做什么事情只要以身作则就行了。但是我进入合伙人之后，才发现视野开阔很多，我不但以身作则，还能做到挺身而出了。”
一个员工做任何事都能以身作则，就已经做到100%了，但是他如果成了合伙人，他就可以把事情做到200%，甚至更多。因为当他成了合伙人之后便具有了一家之主的心态，再加上他对阿里理念的熟悉、了解，他就会不自觉的想到更多与公司利益相符的问题，不会偏离。这也我们在做股权激励中非常强调员工认同公司理念的原因所在。
所以，张勇既强调领导者的“杀性”和决断力，同时也说：
“我们每个人自己照一下镜子，我的主将是谁，我可依靠的人是谁。如果这个企业只能依靠自己一个人，这个太孤独了，还是要变成一群人，能够一起去做事情。所以我们阿里说一群有情有义的人，一起做有意义的事。只有产生人性共鸣，才能把人拉在一起，而不是一句口号，一个说法。”
假如马云不在了，阿里还能活多久？
事实上，马云本人在不在阿里已经不重要了，马云的理念、文化、思想早已经深入每一位合伙人的心中，只有靠他们阿里才能基业长青。这不是马云灌输、洗脑的结果，而是组织设计。
六、“中央集权”和“群众路线”的完美融合
阿里巴巴通过一致行动人协议等，确保了一把手的控制权，发挥了杀性，有人最终拍板最终负责，阿里才不会散架。这是阿里巴巴的“中央集权”。
但是又通过价值观考核制度，从内部层层选拔人才，吸收进合伙人会议中，确保了领导者始终可以信赖一群有共鸣的人，他们会主动分担任务，从而避免领导者陷入不断集权的怪圈。这是阿里巴巴的“群众路线”。
懂得了为什么阿里能把两个看似矛盾事物融合起来，你就懂了阿里巴巴和张勇的组织设计之道。
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