编者按：本文来源混沌大学，作者陈国环，创业邦经授权转载。
今天跟大家分享运营体系中一个核心的模型——直营运营模型。
它分两种形式：
● 陆军式的运营，主要是直销，地推铁军就是典型。
● 空军式的运营，主要包括电销和在线运营。
因为工资是自己发，五险一金自己交，两者的逻辑基本上是一致的。
激活团队机能，不要等老师有时间了再帮你
当愿景、使命、价值观建立好了，人员配好了，骨架都搭完了之后，还必须要长满肌肉、长满鲜血、长满神经系统才行。这必须靠你激活团队的机能。
怎么激活？主要通过这几方面：
▍加强培训体系
培训体系怎么建？
直营体系涉及到很多层面，有基层员工、中层员工、高层员工，所以会分三大块：
1. 管理的基本技能，学会怎样招到人、怎样建团队、怎样把结果拿出来。
2. 中层的培训，就是管理的发展，要学会带团队。必须要定策略、搭班子，横向、纵向整合资源，这些是多模块的协同，是从战略到执行的转换，这样你的机体会从小孩子慢慢成长到大人。
3. 从大人走向杰出人才，必须有领导力发展的培训。战略要有非常好的土壤，才能生根、发芽、开花。要学会断事用人，学会带一家公司，比如说人、财、物怎么匹配，这就完全成为一个非常卓越的人了。
▍加强团队的合作机制
这么多个体的团队人员，怎么联动，形成非常强的战斗力？
我看到很多团队管理者，问题都是自己解决或交给老板解决。为什么在解决问题的时候不把组织扁平化，一定要形成梯队化呢？所谓扁平化很简单，建一个群，有问题往群里扔，可能很多员工比老板在解决这个问题上能力更强，而且反馈的速度更快。
不要等着老板有时间了帮你解决，不要等到老师有时间了帮你解决。
原来我们在阿里巴巴基本上每天晚上都有分享，今天出去跑客户你可能有最好的收获，这个客户怎么拿下的，他为什么会被我们拿下，他为什么愿意跟我们持续合作，客户反馈我们产品好在哪里、需要改善在哪里。哪怕今天没有成单，你都有心情最爽的时候，分享给大家。有问题也可以提出来，大家共同群策群力解决。
所以，团队合作的要点：
1. 需要把能量普及化、共享化。
2. 要教学相长，一个人既是老师，又是学生。
3. 奖惩机制一定要非常透明，要开着门表扬人，不要偷偷给某个员工一笔奖励。
4. 要做到公平公正，而不是搞平均主义，吃大锅饭。把机制公布给大家，大家凭能力去获取。但如果搞平均主义，大家做得好坏都一样，那团队的机能就不能强健，就不能产生非常大的合力。
这种系统化的滚动，一天两天，一周两周，一月两月，一年两年下来，团队越来越强。阿里铁军之所以在市面上这么有名气，实际上不是一日的成果，而是日积月累形成的战斗力。
▍建立完善的激励体系
如何把这个机体激化到最大的程度？
一个员工到你的直营体系来，他无非就三个诉求：
这个地方是不是跟我的灵魂能产生共鸣；
我陪着公司是不是能够共成长，是不是有发展的空间，能够跟公司共担所有责任和利益；
获得一笔生活的费用，如果有可能的话，能够带来一笔财富或者未来的钱。
成长的空间一定是激发每个员工心灵的原动力。有了原动力以后，公司成长了，你必须有股权激励，必须创造股权分享的机制。
但是，什么能让他保持最高涨的程度？不要忘了人性。每个人性里都存在着互相争夺最优秀的竞争的成分，所以日常的PK和日常的激励也是管理人性的根本。
阿里就有一个P系列、M系列晋级体系，每个员工都感觉到自己在这里发展很有希望，所以会All in他所有的精力和时间为这家公司服务。
阿里还有个做得不错的地方就是股权分散制，马云先生自己的股权后来都很少，基本上实现了全员持股的概念。大家都是小股东，这家公司跟你也有关系，所以你每天想的东西、每天做的东西，必须为这家公司负责任，必须为客户负责任，必须从公司可持续发展的思想去思考问题。
赶集的激励体系也一样。当时我去的时候发现赶集的股权分享比较少，不到总估值的5%，后来我就申请了大概做到15%左右的股权激励，把所有员工的行为和结果跟公司的未来发展紧紧捆绑，只要你给公司做出这个阶段的贡献，你就有资格获取某个层面的股权。
这个体系经历半年左右之后，效率显现得非常明显。
建立行为准则，要基于市场去做推理
如何建立团队的行为准则？还是要基于市场去做推理。
在阿里巴巴的时候，我们首先会做一个市场容量的测算，从市级到县级到镇级不同区域里面，目前总体的客户量是多少。我们分四个维度统计市场的容量和增长的趋势：
● 已经进入我们体系的合作的客户
● 在我们体系里还没有合作的客户
● 还在我们体系之外的客户
● 工商每天新注册的用户
统计完以后会看另一个问题：一个直营体系的员工去市场上战斗，去服务客户，他的频次是什么样的。比如说一天要拜访多少家客户，拜访量；多少是有效拜访；一天开发多少家新客户；一个客户拜访完以后多长时间二次跟进。
这些维度我们提炼出来，对员工形成全体适用的标准。比如当时阿里巴巴全国的考核标准，应该是一天至少要四家拜访，一个新客户开发。
我的团队能做到全国第一，因为我在整个标准的基数上优化出适合我现有团队的标准，我的团队员工的能力比较强，意愿、自驱力也比较强，很多员工自己要求每天不低于7-8家拜访，新客户开发基本上是2-3家，相当于我的效能是你的2倍，你的业绩肯定做不过我。
在这种基数上建立我们团队的人数，一个市场里我到底要放多少人。根据每个人一天拜访多少家客户，多少新客户开发，最后用整个市场的容量客户去除它，这么倒推一下就知道直营体系的团队应该建多少人。
我看现在很多创业公司，招直营人员的时候从来不考虑数字，后面发现员工很难活下来，因为市场容量是有限的，已经喂不饱他了。
考核团队，不要把月底给你多少钱当结果
怎么考核团队？基本上是九个字，三句话：
定目标、追过程、拿结果。
▍定目标
做预测尤其重要。你必须做好三条线：
第一条，峰值线。这个团队多少年，或多少月，或多少周，或多少天下来以后，它的历史峰值是多少。把它提炼出来，会形成让人非常激动的一条线。比如一个团队每个月的业绩都是整个公司里面最高的，每个月业绩加起来会是公司梦寐以求的目标，是现在业绩的好几倍。这条线先放在那里，叫历史峰值线。
第二条，起跑线。这个团队现在在什么位置上。现在的值在哪里，数据拉出来。
第三条，预测线。我问了很多公司，它的预测就是把一个值给到老板，老板在预测上打一个8折或者85折，直接报给董事会。但是这其实挺难完成的，因为它不知道为什么做这个预测，也不知道这个预测的好和坏。这样你对团队的进展和结果的过程管控基本上是零，是很盲目的。
那预测线怎么做？一定不能比起跑线低，并对照历史峰值线。
预测线跟历史峰值可能有差距，因为峰值都很高，那峰值高的时候做对了什么、做了什么措施、有什么特别的东西，或者当时的时代情况是怎么样，这些跟现在进行对比，现在的措施跟当时峰值有什么差异，是不是有超越的地方，如果现在预测线达不到峰值，应该采取什么样的线去做。
回头看起跑线你要知道，起跑线为什么是这个数字，跟峰值之间的差异在哪里？是促销差异，还是用户积累的差异，还是用户技能的差异？
这三条线定完以后就知道能不能完成，心中有多大把握了。要完成应该提供什么支持，整个前后台就联动起来了，资源整合就形成了，不是单兵作战了。
很多公司直营体系前后脱离，更有甚者前后互相争斗，比如营销部门跟财务部门，销售部门跟市场部门经常打架，因为他们线没有统一，大家不知道为什么而做。如果有这三条线，大家都是一起过的，那你就知道你必须提供什么支持。
定目标不是简单的给一个数字，要记住这三条线。
▍追过程
定完目标以后，目标是通过过程实现的，重点在“追”上。
其实预测线要能起到追的作用，一定要预测到最小的颗粒度。每一个结果一定要最小单元的过程，拜访量在哪里，新客户开发在哪里，二次拜访在哪里。
比如在阿里巴巴，多少次拜访才会产生一个缔结订单，多少个新客户开发才能产生一个意向的可签的潜在客户，多少个二次拜访才能导致成交，都是有一个过程的，你要追这个过程，然后给团队制定行动计划。
比如我是总经理，可以追到团队，通过CRM系统看后台的数据，整体的拜访量、整体新客户开发量，每天都能看得见。围绕你需要的结果，整整差了多少个数量，在月初和月中的时候，基本上就知道这个月结果能不能实现了。
然后再往下追，追到下面最小管理单位，比如主管组；再追到个人，在这个团队里是哪个员工不能实现。原来他每天在一个客户上进行拜访，因为这个客户是一个大单，他希望把这个客户签下来，每天泡在这个客户那里，没有满足基本的要求，比如四个拜访或者六个拜访，他也没有去开发新客户，他明天的口粮在哪里都不知道。
发现最小单元的问题以后去弥补，对他进行个别的补充辅导，告诉他明天必须去拜访几位，给他过库里所有的客户，给他规划他的市场，去开发什么样的客户，准备什么客户名单，就近路线应该怎么安排，非常细化地授之以渔。
最小单元的差距补上去之后，整体大的单元的业绩会非常丰满。所以，追过程是追这个过程。
很多老板只会要结果，他不知道为什么没有完成，他不知道如果要完成，其实是需要其他团队协助的，其他团队原地没动，只做完全不相关联的一些工作，相互之间联动很少，整个公司的效能就很低。
▍拿结果
你至少要把最终结果前置三个阶段：
第一是过程的结果。比如说一个员工要做到金牌，一天至少比常规的4家拜访量多出1.5-2个，比常规的1个新客户开发多出1个。那他每天5.5-6家的拜访量在哪里，2个新客户开发在哪里，拿这个过程的结果才是对的，不是拿他最终月底结束给你多少钱的结果。
第二是结果的结果。比如我一天工作8个小时，结束以后要拿到多少拜访量、新客户开发或二次跟进，这里面就涉及到时效的问题，单位时间里如果把结果拿到最高，我的效能最高，实际上我的产出一定是最高的。
这两个结果推动完以后，缔结订单结果和收款结果就出来了。
所以拿结果的过程中，不要基于最后那个收入钱的结果，前面前置的几个结果更为重要。
你需要定好目标，追好过程，最后结果自然好了。
小结
直营体系建立以后，怎样评估团队是不是一个非常高效的组织？
● 第一，业绩是不是非常出众。
● 第二，内部的流程是不是清晰。
● 第三，团队是不是非常强地成长。
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