2019年末时企业界有一个说法，“2019年是过去十年中最差的一年，但也许是未来十年中最好的一年。”
当时这句话在网上疯传的时候，背后本质上代表了企业界对未来世界的不确定性的焦虑。
首先是外部经济增速降低，使得“增长”成为2019年企业界的热词；
其次是高度不确定的变化，使得未来难以预测，企业的动态能力比原有的战略规划更重要。
而2020年初的这场疫情所产生的黑天鹅效应，直接挑战企业在混沌状态下如何生存并逆势增长的能力。
决定企业能否熬过疫情寒冬的是现金流和成本管理，而决定哪些企业能在寒冬之后拥抱春天的，是“离而不弃”的数字化顾客资产。
大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。
从风险对冲的维度来看，大多数企业是在“暴风雨来临的时候临时修屋顶”，业务在线下，不能触客户，出现经营危机，对环境仅作出即时性跟随，缺乏提前锁定客户的需求和现金流的措施。
比如我们看到一些餐饮行业巨头爆出现金流问题，而另一些企业前期就已经深度经营客户，提前“锁定消费”，预收客户费用并绑定为数字化会员，在疫情客户不能出门期间，给充值的会员进行特别折扣，通过线上推送直接连接到家服务，业务逆势增长。
增长布局中的“底线思维”，即如何以客户为核心来经营，如何进行前置性锁销，直接决定了企业危机中的抗风险能力，数字化客户资产的经营直接决定了企业在黑天鹅情境下的底线能力。
一、疫情背后企业避险/增长的结构逻辑
然而，冬天终将融化，春天总会来到，这次危机中更重要反射出的是“对看得见的未来的布局”。
疫情过后，企业界更重要的是重构自己的增长结构，这种结构也反映出疫情中不同企业的避险和增长的差距。
而整个核心问题在于，你的增长引擎究竟在哪儿？
上面是哈佛商学院数字营销教授约翰戴顿的一张讲义。这张图太本质了，它根本上反映出了旧有模式和数字化时代新模式的对比。
约翰戴顿教授把驱动消费者行为的要素归结成新旧各两种。在传统经济中，要素分别是：交通工具、购物中心以及电视网络。
交通工具、购物中心和电视网络好比三位一体的工作，电视网络刺激欲望和塑造品牌，购物中心解决购买的丰饶性，交通工具解决商品与人流之间的分离。
实质上讲，这三者都是通过消除信息、商品与消费者之间的距离，促成交易的达成。
我们拿这个标尺看，今天诸多中国企业本质上都是按照这个模式来布局的，即侵入式广告+消费者行为的便利化+大型Shopping购物中心。而在疫情之下，这三大要素突然冰冻，开始失效。
疫情过后，并不是旧有的模式完全行不通，但它会加速向新的、数字经济下的模式过度，尤其在疫情以及后疫情时代，数字逻辑会放大。
数字经济下催生出另外三种力量，它们分别是：移动搜索、社交网络和电子商务。
移动搜索解决了消费者对信息的主动性抓取，随时随地获得以前无法获取并比较的资源；
社交网络实现了消费者对于商品和服务的评价，消费者不再依赖原有的电视广告，更多从口碑效应、社区效应，从连接的群体中获得信息；
电子商务实现人们可以在线上比价、看评论、购买，这三种力量的叠加重构了新的模式。
我们今天在疫情期间看到的表现良好的企业，基本都有这三大特质的组合。
疫情以及后疫情时代，可以预见的是：
第一，以战略转型的迫切度，去创建企业在市场端的“数字化镜像运作（digital twins）”。
就是，要以应对重大外部环境变化的警觉性，去重构企业在数字时代的市场战略。
这次疫情造成了一种高紧迫感的“数字化生存状态”，物理世界的人际接触减少到极致，很多企业在主动或被动的情况下，发育出一套“无接触”式数字化市场运作体系。
比如，很多城市的2C生鲜业务发展得如火如荼，通过各种社区群，将社区内类似需求整合成单，并规模化配送到小区门口，社区住户在物业的协助下完成最后一百米的物流。
在疫情过后，对部分行业而言，这种数字化运作状态会逐渐式微，比如到家餐饮，因为很多具有当面社交属性的餐饮，仍旧会回归到线下空间。
但企业要重视这种逼出来的“市场运作模式”，这次疫情已经强化了顾客的线上生存习惯和技能。
疫情过后，这种新行为会保存下来，企业应该依据消费者行为的变化调整自己的运作方式。
第二，市场弹性成为公司决胜成败的最大变量。
黑天鹅频出也反映出原有企业战略规划已经几乎变成“鬼话”，这次疫情中的诸多变化，反映出数字商业社会是一个“反馈回路系统”，社交媒体的连接使得企业不断应对不确定性。
以数据为基础，企业基于企业能力、竞争者和顾客三者之间形成的市场战略去应对变化，动态性、对抗性、客户时代碰到实时时代，数字化会变成未来战略的最重要的部分，依据市场动态调整的营销战略会成为公司战略的主流。
第三，数字化成为未来企业增长和市场竞争驱动武器。
可以看到的事实是，前几年企业一直在提倡的“数字化增长”，在疫情之后会重新提到企业的核心议事日程。
《囧妈》也好，恒大线上化卖房也好，短期是救急行为，但长期看都是行业在利用这场危机，驱动自己的数字化变革。
如果说原有的数字化战略只是对未来的一种投入，而今天疫情直接加速度推动了数字化升级变成企业增长武器。企业数字化发展的奇点到来。
二、数字化转型逻辑：
真正的入口是市场和营销
现在，大家最关心的问题来了，疫情过后，企业如何有效实现转变，如何尽快使用数字时代的市场思维，去完成市场战略的重构和系统规划？
三年前我们做了一个调研，调研基于中国市场240位不同行业的CEO，让他们回答数字化转型中碰到的问题和困惑。
有81%的CEO认为数字化转型要落地，其核心就是数字营销战略的实施，宣称自己实施过数字市场转型的公司达到72.1%，但是有超过6成认为自己的数字营销没有达到预期的效果。
为什么？因为大量的、目前的数字营销停留在战术层面，比如数据的媒体投放、DSP（数据信号处理）、DMP（数据管理平台），社群管理之类，公司缺乏一个自上而下的、系统的、战略的数字化市场转型的顶层设计。
如何从顶层格局，去设计营销层面的数字化转型，是所有公司面临的模式重构难题。
数字营销的顶层，不是数字媒体、大数据技术和流量池的拼合，它应该反映出整个“上得去、拆得开、落得下”的格局。
我将数字时代的营销战略比作一个金字塔，分为上中下三层：
第一层，数字市场转型进入战略；第二层，数字营销战略顶层设计；第三层，数字营销管理与实施。这三层分别对应顶层决策、操盘模式与管理系统。
① 数字市场的进入战略
最上层是公司高层要决策的，即数字市场的进入战略，拥抱数字化，有哪些核心的业务模式转型？有没有可能以数字连接为基础，形成一套新的业务商业模式？如果要实现，如何避免与传统模式与业务的冲突？
在这里，我总结了五种路径。它们是：
共享式重构市场、产品/服务成果化重构市场、去中介化重构市场、平台式重构市场和生态式重构市场，这些模式提到很多，这里不展开赘述。
② 市场营销的数字化战略设计
它的核心是“数字市场战略4R模式”，它包括数字客户画像与识别（Recognize）、数字触及与到达（Reach）、数字建立持续交易基础（Relationship）、用数字来实现回报(Return)。
每个模块的第一个英文字都是R，总结起来就是数字4R，形成一个有效反馈的闭环。
阿里在电商上涉及的品销合一、品牌雷达、一夜霸屏、统一ID高度与4R吻合。
③ 数字营销管理与实施
包括数字营销的落地系统，比如营销技术的支持，营销组织能力的建立等。
这三层从上到下，决定了数字营销转型整体体系的战略是什么、目的是什么，转型缺什么，路径如何实施。
三、数字化营销的4R系统设计
下面我们重点看第二层，即数字营销战略系统。
4R系统来谈转型，它是对数字营销顶层架构的整合。
① 数字客户画像与识别（Recognize）是第一步，指的是用数字化勾勒出客户的行为、偏好和消费现实。
一个典型的消费者画像通常会采用以下这些维度：
人口学特征：如性别、年龄范围、收入、家庭状况、所属行业等；
生活方式特征：如消费特征，包括消费状况、购买力、消费地点偏好、美食偏好、教育选择、设备使用偏好等；
线上行为特征：如上网行为特征，包括网站浏览行为特征、邮件使用、搜索行为，如App的类型选择和使用特征；
线下行为特征：还可以是地理位置移动信息如出行规律、商圈级别、差旅习惯等；休闲行为如旅行的目的地、酒店选择偏好等；
社交行为特征：社交人群，社交习惯（包括线上线下的习惯）等。
以海尔为例，海尔集团的消费者画像分为7个层级，143个维度，5326个节点用户数据标签体系，包括消费者的人口统计特质、使用偏好、地理位置、品牌喜好度、入市倾向、购买倾向等。
例如保时捷推出了一个中央平台My Porsche，并通过“保时捷ID”创建了集中式的接触点，从过去汽车行业从“车为中心”转换为“人为中心”，保时捷的车主而已通过“保时捷ID”的数字世界，同时该ID还确保顾客在其他终端设备之间所有数据的同步流通，这个“保时捷ID”可以帮助其构建品牌与粉丝之间的连接，也可以让粉丝之间进行互动。
这些数据化的识别不仅可以深刻理解消费者，也更可以理解未来的增长点。
比如雪花啤酒一直在找未来的市场增长点在哪儿。我去阿里的后台看，非常清楚的把人群标签按照不同组合打出来，基于数据标签构成的画像，我能够看到，行为数据折射的增长点在什么地方。
可以通过数据去洞察，90后-95后，95后-20后这一代人网购的啤酒品类，到底有什么不一样，比如口味、酒精度、品牌的不一样。
消费者行为已经被比特化，一览无余，上帝视角裸眼看世界。传统厂商要看到这些种子型机会。
如果你能拿到并能分析这个数据，你能够早别人3到5年，先并购这个品牌，这叫数据+品牌+人群的并购。
在疫情和后疫情阶段，数字客户画像与识别（Recognize）最大的变化在于，不仅要用数据识别出消费者的购买行为，更要识别所在行业消费能力、疫情之后的消费信心。
比如汽车行业和地产行业，疫情后的企业诉求的核心可能远不仅是产品的价值点、卖点，更要从物理需求上升到心理需求，帮助消费者建立对未来的信心。
② 数字触及与到达（Reach）是第二步，讲究的是触达客户的能力建立。
以前触达消费者的手段在数字时代发生了变化，如社交媒体、APP、搜索，智能推荐，O2O、DSP（数字信号处理）等各种触达手段，而对企业至关重要的是形成一套数字化到达的整体触及地图。
比如京东钼媒，与媒体行业的利益相关方共同打造了基于消费者为核心的线下流量市场，整合了程序化广告、交流交易、数据整合、媒体服务、解决方案以及屏幕IOT（物联网）的生态，提升消费者对于物联网设备的整体动线体验和互动性，这就是一个基于数据的消费者触及的数据地图布局。
截至2019年11月底，京东钼媒通过场景共建已整合超过1000万个媒体点位，覆盖300多座城市，日均辐射超过4亿人次。
利用这些媒体点位，他们可以为用户提供了信息、服务和交易的生态闭环，让用户通过这些点位，提升生活的购物的便利性。
例如在京东旗下的七鲜超市，京东钼媒通过部署智能终端，可以通过广告为消费者提供即时的购买建议，通过支付结算功能打通消费者线上线下交易场景，帮助企业了解到消费者真实的购买需求，实现了一整套完整的消费决策信息闭环，极大提升了数字化营销的效能。
再例如微软官方商城，从2012年进入中国，一步步搭建本地化电商平台，全面拥抱中国本地零售市场的需求来触达客户，继承全球统一安全和数据隐私规范的同时，使用大家最熟悉的功能来完成体验。
比如同时支持微软账户和第三方账户或者手机登陆，支持本地化多种支付，本地化24小时不间断在线客服等。
面对多变的营销市场环境，秉承成长型思维的敏捷营销团队能够动态评估每个渠道每个时段的营销效果并优化调整，基于公有云的电商交易平台和营销平台(Microsoft Dynamics)充满弹性的自动化系统运营，降低了巨大工作量带来的人力瓶颈，打造了电商“新零售”的敏捷内核。
疫情和后疫情阶段，基于居住社区的社群，对物业公司是一个大促进，形成新的战略咽喉，物业公司重新获得信任，入口和社区管理能力得到大幅度提升。
疫情期间基于物业和社区所发起了的团购，激活了最后一公里的到家能力，特殊时期启蒙了消费者对社区电商、社交电商等“非接触型”业态的重复唤醒，社区和近生活圈作为顾客消费的集中区域，以及全渠道的重要触点，将会吸引更多的顾客。
在渠道偏好上，疫情使得线上和全渠道的偏好上升，传统企业应该拥抱线上线下融合的新零售，要具备“任何触点即渠道”的思维，全面实现“任何时间、任何地点”的消费者互通。
以短视频、直播为核心的经济出现热潮，使得每个企业都需要建立出“多元互动化的内容到达渠道”。
比如疫情期间天猫开启“暖春战疫”，与消费者分享“宅家指南”，分别以花式下厨、带娃不累、偷偷变美、科学消毒等不同主题，推荐不同品类的宅家好物，基于场景的达到能力兴起。
关于数字触及与到达（Reach），还可以把消费者与企业连接的“真实瞬间（MOT）”分解成四个关键点，Google内部将其称为Mirco-moment，它们分别是“I want to know moment（想知时刻）”、“I want to go moment（想去时刻）”“I want to buy moment（想购时刻）”和“I want to do moment（想用时刻）”。
疫情使得内容直播很好承担了“想知时刻”“想用时刻”的消费者到达。
比如宜家，在数字媒介上发布了大量关于宜家家居的使用视频，以及消费者参与宜家家居组装的故事，这些都吸引了大量的消费者与宜家的互动。
奥迪在疫情期间也导入了4S店的直播，造出“线上展厅”，通过直播为受众介绍新的优惠政策，以及疫情期间的定制服务。
奥迪还推出“零接触”上门试驾服务、上门交车服务，让经销商可以主动上门，变“坐商”为“数字化行商”。
③ 数字建立持续交易基础（Relationship）是第三步，它指的是“用数字化建立与客户持续交易的基础”。
仅仅做完前两个R，并非能保证数字营销的有效性，因为以上只解决了瞄准、触达的问题，没有解决如何转化客户资产，而很多社群的建立，可以保证企业在“去中介化”的情境中与客户直接发生深度联系、互动，参与。
NIKE近日在 Nike Training Club APP 推出特别栏目“把运动，练到家”，集结了多位 NIKE 教练，通过视频和直播内容分享在家中的运动技巧和心得。
NIKE不仅在APP推出视频课程，还联合腾讯看点直播微信小程序打造健身课程直播，同时NIKE抖音号也推出直播课程，零距离面授诀窍，让用户在家也能练到家。
通过向目标客户推荐适合疫情期间居家锻炼的计划，配合社交媒体端的横向圈层传播，再将聚集的客户与电商相连，使得品牌和销量同时飙升。
好的数字建立持续交易基础（Relationship）建立，其中有一个动作叫做“锁销”，也就是通过数字化的方式，先提前锁定一批客户。
比如2月20日，威马汽车在网上举办线上“直购”模式，以“出行月费套餐+合约购车”的创新模式，在官网和威马智行APP、威马天猫旗舰店全面上线，用户在3月31号前网络支付定金666元，并在之后支付，可以获得现金补贴和免费4G流量一年。
在疫情和后疫情阶段数字建立持续交易基础（Relationship）最大的变化在于，私域流量建立更迫在眉睫。
企业需要借助公共交流平台（如微信、抖音、数字化办公软件等），甚至自建数字化接触方式（APP），建立企业与顾客交流的“触达直通车”。
企业私域流量本质上反映的是与客户直接连接的能力。
疫情之后，企业比以往任何一个阶段都更急需数字化的“一对多”社交能力，即一家企业需要能与众多的社群主以及更多的社群成员实现沟通，这其中的社群维护和持续激活，需要企业与渠道伙伴共同努力去实现。
目前，这些工作是借助一些优秀的注意力吸引者来实现的，比如李佳琦，李子柒等，但是疫情期间一个重要的转变在于企业方开始扮演直播流量沟通的角色。
企业的私域流量到底有哪些，如何分布，如何整合，如何互动，都要重新再次设计。
比如Luluemon（瑜伽服装品牌露露柠檬）在疫情期间，集结了全国各地的运动大使，给用户群带来超过40节课的运动大使在线直播，这些通过外部导入的线索连接进自身的私域流量池，都可以随时激活购买行为。
④ 用数字来实现回报（Return）是第四步，指用数据技术和利用刺激和赋能客户进行交易，或将其回报在其他维度来实现。
比如在构建社群之后，通过众筹、众创、众推，把社群、关系变现的策略。这里我提出一个很关键的概念，叫做Pay moment，支付时刻。
要找到用户与你交易过程中最容易成交的场景，你就非常容易将客户转化成利润，根据客户数据进行“追销”或者“裂变”。
比如在本来是春节档聚餐的喝酒场景被去除化后，哈啤提出疫情在线，但相聚不下线、兄弟不下线、比赛不下线、决心不下线，提出“云干杯也可以更 Happy”。
借着元宵佳节联动斗鱼直播平台，展开酒友赛、抽奖送限量皮肤吸引粉丝参与互动，主播们更是贴心地与粉丝分享返工小贴士，使得哈啤在新一代人群中深入人心，触点场景化可以激活高效到达销售端。
疫情期间，良品铺子启动门店的无接触物联网业务，包括单店基于微信社群的周边小区网，基于各大外卖平台的O2O网，基于阿里新零售的大数据智能导购网。
腾讯联合各家成立的微众银行，这个名字给后疫情时代带来了更显著的含义，“积微成众，累众成势”，打破了“专业与业余”，“全职与兼职”的界限，企业的收入模式也要增加“生态与社群收入模式”，建立数字化的数字化社群数、社群成员数、社群活跃度将成为新的管理指标。
前几年地产行业开始推广“全民经纪人”的策略，通过在APP上注册，可以成为地产公司的销售代理渠道，转接客户如果成果交易，全民经纪人可以提点，极大的发挥了圈层营销与刺激的作用。这种模式可以预见会在其他行业放大。
以上4个R形成一个操作循环，非常适合企业应用、实施，反馈。你可以从两步来实施：
第一，你的企业是否是从4R的方式去考虑市场营销的问题，如果没有，那你急需的是数字营销的底层“操作系统”的升级；
第二，如果你的企业已经开展了众多的数字化市场活动，你更加需要对应4R，看看活动的目的和内核是否具备数字化基因，这会让你原有的市场活动和费用获得更大的效果和效率。
四、数字化营销逻辑背后的组织能力
转型金字塔的第三层是数字营销的落地实施平台。
我每年去美国参加Marketing tech大会，会看到很多不同的营销数据技术公司，前一段时间Martech美国峰会主席Scott来中国，说2011年进入Martech的公司有150家，2016年达到3500家，现在保守估计超过10000家。
它们有很好的工具，但是目前最关键的，还是依据企业原有营销要实现的功能进行整合，基于战略目的来整合，基于我提到的顶层设计来整合。
以前这些工具都是基于厂家的技术和数据特点来构建的，而CEO真正关心的，是如何根据自身的特点，将这些营销技术工具整合起来，基于决策形成自身的数字营销驾驶舱（Dashboard），让工具服务于战略，把数据、决策和营销洞察联合起来。
还有一个重要的维度是组织的调整。企业的持续增长和数字变革，要求营销承担更多的创新和利润引擎的角色。
在跨媒体、客户在线化和多渠道整合的数据驱动的营销时代，我们有了很多新的营销工具和新的流程，如：内容营销，顾客决策旅程，顾客体验管理，消费者画像，跨渠道接触点管理，预测营销，顾客身份管理等等，这些意味着营销组织必须面对新的流程和爆发性的数据量。
以上所有这些变化都对营销组织提出了变革需求：
第一，保持变革与组织功能针对转型系统的一致性。
从数字化营销战略设计的架构去倒推企业所需要建立的职能和能力，再倒推岗位与人员的配置，以及与外部数据端、资源方的整合，基于上面所提及的整体转型路径和数字4R系统进行分解。
第二，传统营销和数字化营销的整合。
数字化必然会冲击原有营销的组织系统，所以必然要以市场为中心，重新从切割“传统营销”和“数字营销”来进行融合，这里面涉及到权责利以及考核机制的调整。
尤其是拥有经销商渠道的企业，要进行线上和线上一体化，一方面对多渠道的联动进行赋能，另一方面要重新调整绩效考核模式。
第三，基于客户导向的流程化重塑。
比如最典型的有顾客洞察流程(CustomerInsight)、顾客沉浸流程(Customer Engagement)，关键客户管理流程(Account Based Marketing )。
企业的关键营销流程都不再是传统的营销部分可以单独完成的。这些流程贯穿了企业的价值创造全过程，需要很多非营销部门（如：客户服务，研发，维修，物流）的实施协同。
比如微软在数字化时代的转型中，把以前的销售团队重新定位，设计成CSU（客户成功部门），这个部门的唯一KPI是客户购买软件后能够落地使用，不仅看客户现有的生意量，更注重未来的生意量，在数字化时代基于“客户钱包份额”来进行增长。
因此，设计新营销组织时，企业必须要：
明确战略定位和管理边界：不再是职能型领导而对企业业绩负责；
建立新的协同领导组织：如流程委员会，设定新的汇报体系，新的绩效考核指标。
正如现代营销学之父菲利普科特勒近年必引用的两张幻灯片，第一张叫做“市场变得比市场营销更快(Market changes faster than Marketing)”，最后一张叫做“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉(Within five years. If you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business)”。
疫情时代给所有中国企业做了一场数字化营销转型的“压力测试”，而正如中文中“危机”一词，危险和机遇本为一体，在现今和可以预见的未来，重启以市场营销为核心的数字化增长迫在眉睫。
