编者按：本文来源创业邦专栏李檬相对论，作者李檬。

2020新年开工以来，很多公司依然笼罩着淡淡愁云：

因为市场难测，客户变得犹豫不决；

因为远程办公，团队显得零落不全；

因为现金紧张，危机意识空前加剧。

当外界普遍感觉基本面不乐观的时候，我推荐大家学学特种兵的生存术。

特种兵的训练中，野外长跑是最难、最苦的——士兵要在缺少睡眠、忍饥挨饿的状态下，全副武装跑步，最关键是，没有人知道终点在哪里，可能只要跑几百米，但是遍地雷区，也可能是几十公里，而且凶险不断。状态很差、环境恶劣、目标模糊，就是要考验战队的“痛苦耐受力”。

商业失败，输的是钱；军事失败，输的是命。

IMS上下有很多一流技术人才、营销人才，但是我更推荐大家多读军事理论。

我们最重要的一课，是如何在逆境、险境甚至绝境中磨练战队的“痛苦耐受力”。

有了足够强大的特种战力，任何逆风都是你的战机，而且逆风越大、越长，战机越是难能可贵。

可以预期，2020将会非常考验中国公司逆风下的“反脆弱”能力。

曾经，你可以靠踩准风口取胜：过去20年，房地产是一个长期风口，几乎任何时候买房都是对的，很多摇摇欲坠的绩差公司（包括一些上市公司），卖几套房、卖几块地就能勉强维持，有些一线互联网公司（比如搜狐）旗下的房产价值就超过公司市值。

过去10年，互联网领域是风口不断，包括移动社媒、互联网金融、网约车、直播和短视频、社交电商等等，你进入一个新的行业，5年做到总经理不是新闻，15年做到总经理才显得奇怪。

时至今日，商业风口已经很难再给你带来跃升机会了，你只能靠效率、靠特种兵取胜。

商业上的特种战力，就是脱胎换骨的运营能力、营销能力——每一个员工都可以是一个特种兵，一个KOL（意见领袖）就是一架品牌战斗机。

越是逆风、逆境，越是倒逼你强化特种战力，“小公司、大生意”将是常态，逼着你最大限度淘汰平庸和低效，构建最优战队组合。

中国公司要具备怎样的“特种兵”思维

你看电影《冲出亚马逊》当中的特种兵，他们去南美接受最残酷的实战训练，心中在想什么？

第一，周围险境难以预料，任何时候，要做最坏打算。比如，你的敌人可能是鳄鱼，你还不能用枪。

第二，最精最强的作战队形，使你有了一线生机，平庸和胆怯就是等死。

过年期间，我抽空看了《冲出亚马逊》，又有了两点新的感触：

你心中的最坏情况，决定了抗衰退能力

2020年初之前，相信国内绝大多数CEO（尤其是年轻创业者）都没有经历过“封城”，未曾想过，街上看不见消费者，商业会怎样？

外界往往只看到一些公司的盈利能力，我更看重一个公司的抗衰退能力。

创业路上有很多冰山，而且大多暗藏在海面下。始终保持战战兢兢，未谋胜，先虑败，这是创业者一种负责任的态度。

看看电影中的中国特种兵、日本武士都有一种“末日情结”，心中很早就做了最坏准备，反而活得更有韧性。

你看那些日本公司，经常面临地震、海啸、瘟疫、贸易战，他们什么时候有过抱怨？

稻盛和夫曾经说过：“即使京瓷7年不赚一分钱，企业也可以照样活下去”，因为京瓷有7000亿日元左右的现金储备。”

今天，Google有超过1000亿美元的现金储备，但公司始终保持一个传统：假设公司连续3年没有收入，是否有足够的现金储备撑下去。

有数据显示：日本公司内部留存现金几乎和日本每年的GDP一样多，目前已经高达5万亿美元左右。

美国五大科技公司的现金储备要比美国财政存款还多，遇见特别大的经济危机，他们是可以挽救美国政府的。

什么叫未谋胜，先虑败？就是经常问自己三个问题：

1.公司自己是否有造血能力，可以不断产生现金流？

2.是否是投资人投资组合中的前1/3？

3.客户是否足够忠诚，市场低迷时是否还会继续给你付费？

上述三个问题都指向一个结果：尽可能去筹备资金。

这不仅代表你的抗衰退能力，更重要是，市场下行时的竞争变少，你可以轻松用这些现金储备攻城略地。财富往往在市场上行时被创造，在市场下行时被集中。

你多接近最佳作战队形，决定能走多远

特种兵不同于普通士兵，就在于精兵强战。

公司层面，就是设计最小、最优运营团队。

Google在只有2000人时，将80000人的微软打得晕头转向；Facebook在只有800人时，将15000人的Google打得怀疑人生；Intel在几千人时将10万人的摩托罗拉打得江河日下，后来，雄视天下的Intel被几百人的ARM公司驱离了移动终端（手机）市场……

未来的智能商业，是特种兵的时代，小公司做大生意。

亚马逊有一个团队设计理念：如果两张披萨还喂不饱团队，那么就说明这个团队的人超标了。

Google服务中国、日本、韩国这么庞大一个地区搜索业务的，很长时间只配置4个工程师。

WhatsApp是英语国家一款顶级通讯应用，在WhatsApp达到10亿活跃用户的时候，他们只有57位工程师，全公司只有1位产品经理。这就是“特种兵攻坚”的惊人能量。

美国总统的官宣平台Twitter（即美国的微博）员工才几百人，2016美国大选最强侧翼维基百科，当时的员工数是57个人，里面还有好多人是律师。

过去5000吨的战舰上面有几百水兵，现今万吨巨舰的人员配置可以不足百人。你可能认为，这是自动化、智能化水平提高了，当然没错，但更重要的，是人员“特种兵化”。

比如，舰船拉绳索的工作，以前是有一个专门负责人的，这个工作很危险，舰船的绳索由特种金属材料制成，一不小心绳索就可能切断手指头。

但是，这个工作现在可以由3个人兼职做—— 一个人是信息系统的技工，一个是枪炮军士，一个是船上的厨子。

你没看错，现在中国军舰上的很多厨师，可以做饭，也可以负责部分科技装备的维护。

舰队人员的“特种兵化”，都是通才，具备灵活跨界能力，就是为了应对复杂战场环境下的高效协同。

公司层面的高效战队，每一个员工都可以是一个特种兵。更少的通才，有了更多元的合作、更深刻的连接——很少的人，惊人的效率。

如何构建你公司的特种兵战队

我在前面探讨阿米巴管理模式的过程中，讲过一个例子：二战时期，美军打仗以师级、军级几万人为一个作战单位；越南战争，美军的作战单位变成了几百人的营级；伊拉克战争，美军的作战单位变成了班，都是拿对讲机，调动飞机大炮的。

由此可见，现代作战思维的两大变化趋势：

1.创新科技手段的大量运用，越来越少的士兵去一线以身犯险，现今的普通步兵战力，已经相当于过去的特种兵标准。

2. “小战队+大平台”是特种兵发挥战斗力的关键。

在此，军队、公司高度一致：前线越是风险难测，越需要你出动精兵强将、深耕细分战场（市场）、精准锁定目标（客户）。

在我看来，具体的操作策略可以有三个层次：前台练兵、中台赋能、后台支撑。

前台练兵

前面说过，公司中的特种兵不一定是刻意训练出来的，很多是大环境逼出来的。

比如，远程办公，逼着你努力找到真正好的人，要能独挡一面，要能把模糊的事变清楚，并有效说服他人，要能自管理、自驱动，对所负责的事情有高度认同。

这段时期，外界普遍关注一些公司怎么将生意挪到线上，一些KOL如何大显身手。

其实，还有上万个创业者，每天都在思考如何帮助企业降低成本，提高效能，扩大营收。

通俗的说，就是怎么用最少的人干最多的事创造最高的效益。

你看，盒马鲜生已经实现了无人收银；新的设计工具不断取代人工，以前需要专业人员设计几小时的常规海报，现在随便一个人用软件模版几分钟就可以做一张出来；以前几十个财务算不清楚的账务，现在系统秒出报表；以前上百个销售才能触及的客户量，现在的营销裂变工具可以创造上百倍的效果……

所以，前台练兵不缺环境，更不缺工具。

中台赋能

抖音这样拥有过亿活跃用户的产品，产品团队只有400人。

可是，抖音的母公司今日头条，数据中台有一万多人，以支持旗下“数量众多但需要共同数据支持的业务”。

现在的互联网公司不可能死守一个战场，要在多个方向上有创新，比如我们IMS的主体业务是作为第三方平台，链接全网的KOL和品牌主。具体的做法当中有大量创新业务线，但不同业务需要一些共同的支持。

我们IMS建立了强大的中台系统，除了赋能一线业务部门，更是避免重复工作，减少浪费。

不会因为业务线条增多，而使Leader们陷入“各种忙于救火的低效状况”。

我们的一线特种部队按照后方的指令实行精准打击。

一线在搭建团队时，也会选那些有实战经验、有行业人脉、有广泛资源的人。

而赋能部门会告诉他们哪里有目标，该瞄准哪里，什么时候出击，怎么进攻。

后台支撑

当前时期，因为人们的关注力被特定信息吸引，多少会丧失对商业一线的敏感。

可能很少有人关注，KOL创业正在全球起跑。

比如“口红王子”李佳琦就高调表示：“我的终极梦想是做一个李佳琦的美妆品牌，不是一个网红品牌，而是享誉世界的新国货品牌。”

相比那些影视明星，这些头部KOL的后台优势（控货能力）十分明显。

你看，春节期间的慈善捐助当中，影视明星几乎只是捐钱。而李佳琦、薇娅、辛巴不仅捐助额度不输一线明星，更重要是，他们提供了大批紧缺物资。

李佳琦、薇娅以物资捐赠为主，包括医用防护服、N95口罩、一次性医用口罩、消毒液以及即食食品等，价值过百万。

辛巴不仅捐款过亿，而且捐助的大量物资是自家生产的。这些头部KOL已经有了很强的后台实力——控货能力。

当前是一个混沌多变的时期，逆风之下，很多（潜在）一流公司都在强化自身特战能力。

很多时候，最大的变化往往来自于不起眼之处，现在的一点小事都可能是新的大事。

可以预期，原本只是缓步前行的“商业特种兵时代”被急剧加速推进。

越来越多的机构寻求线上谋生模式，越来越多的个体打造着个人品牌IP，这个时代越来越不能容忍平庸。

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