编者按：本文来自微信公众号达晨随笔（ID：DC_blog），作者褚达晨，互联网资深人士，前百度联盟总经理，新浪集团副总裁，字节跳动副总裁，创业邦经授权转载。
上回讲到互联网公司的“翘尾曲线”，厉害的公司跑了一段路以后能腾空而起，是因为积累的老用户被留住被激活，就像飞机翅膀下侧的气流一样，把公司的业务托起来。如果再深看一层，就会想业务增长背后有什么样的产品机制？今天讲讲“轮子”的作用。
企业造轮子，可以造一个，造两个，甚至造N个，各有不同。单个轮子的话叫“飞轮效应（Fly Wheel Effect）”。从物理上理解的话有点像蒸汽机，就是轮子一旦被转起来，它会越转越快，直到形成市场突出地位。两个轮子，是指生产出A和B两个完全不同的产品，A能促进B，B反过来又能促进A，如此一来 A和B可以形成1+1>2的协同效应。协同效应在金庸的武侠小说经常看到：且不说杨过和小龙女的的双剑合璧天下无敌，就算倚天屠龙记里的二流角色，比如说昆仑派掌门夫妇的两仪剑法，华山派高矮长老的反两仪刀法，都有1+1>2，2+2>4的功效。N个轮子呢？我只能先想到金轮法王了，金轮法王的武功比较难练，后面再说。
“飞轮”的概念最早是亚马逊提出来的。要让轮子转起来，第一步是“冷启动”。亚马逊冷启动成功的关键是选品。贝索斯投行出身，他创业之前先用个模型，评估了十几种可以在线售卖的品类，最终挑了“书”。网上卖书有很多好处，比如说
书是一种标品（用户不会怀疑网上买的书质量比线下的差）
线上可以卖的很便宜（打掉传统书店的丰厚利润）
书不会坏，老书也有人买，书还便于仓储，邮寄，等等
于是第一批在亚马逊线买书的顾客获得了非常好的购买体验，购买体验好，线上流量自然会增加，更多的流量会吸引更多的卖家，这样顾客就有了更多更丰富的货源，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。
这个轮子转起来以后，亚马逊产生了规模效应，运营成本会被分摊，成本结构相对于线下零售商会形成更大的优势。这时亚马逊并不急于获取利润，将省下来的钱继续返还给消费者，就可以以更低价格获得更多的客户/流量，轮子就越转越快，业务就像滚雪球一样越滚越大。
说完单轮说说双轮。当年百度的成功，是一个经典的“双轮耦合”的的例子。百度最早在国内做中文搜索的时候，如果单从技术出发，和谷歌比肯定是有差距的。但是为什么在谷歌退出中国之前，百度的市场份额一直占据绝对突出地位？最重要的一个原因是百度除了网页搜索（内部简称PS），还拥有绝对突出的内容产品（简称NS），比如百度百科，百度知道，百度贴吧等等。在PC时代，这些NS产品和PS产品一起，帮助百度成为全球流量最大的中文网站。
为什么要做NS产品？是因为百度最早做中文网页搜索的时候，发现最大的问题其实不是技术，而是中文优质内容的匮乏。比如说权威词条：Wikipedia中文内容不够多，百度就自己做了“百度百科”。搜索引擎很多query都是用户提一个问题，“百度知道”是专门用来回答问题的（早Quora很多年）。百度贴吧是当时中国最大的BBS论坛，在微博出现之前，百度的明星吧，内容吧，县城吧都是用户聚众讨论的首选场所，非常受欢迎。
百度和网页搜索（PS）和内容产品（NS）是强耦合的。用户的搜索query代表一个非常精准的需求，网页搜索收到这个用户query，就把它导给相应的NS，比如说寻找权威解释的就转给百科，具体问题就转给知道，寻求交流就转给贴吧。。。这些精准用户到了相应的NS内容产品以后，经常会参与评判，创造，或者改进这些内容产品，使得百度系的NS产品质量迅速碾压同行。内容质量提升以后，反过来又使得百度的搜索结果优于其他搜索引擎。如此这般，风借火势，火助风威，堪称双剑合璧。十几年前，每天数千万级别PS和NS互动，造就了百度的成功。
双轮耦合，比起一个轮子有什么好处？一是两个轮子互相促进的话，产品优化的速度会比一个轮子快。二是更容易构建竞争壁垒。单轮公司在规模小的时候如果被强大的竞争对手发现，发力阻击的话，比较容易被抑制住。但是如果有两个不一样的轮子，反脆弱性强了很多，被阻击的可能性低了很多。比如谷歌2005年开了中国分部，刚开始信心爆棚，但是后来发现百度的双轮模式很难复制。谷歌在中国运营期间，最多的搜索词竟然是百度，真让人哭笑不得。最后再提一句，双轮耦合需要在同一个频率，能产生“共振”的效果。如果不同频的话，一个轮子快，一个轮子慢，就自己先打起来了。
那是不是轮子越多越好？
理论上业务要不断发展，轮子就会越来越多。比如说阿里巴巴就擅长不断造轮子，比如说最早是阿里B2B，后来发现B2B频率太低，还会跳单，就加了C2C淘宝；为了C2C能够做闭环，加了支付宝；越来越多中小商家上线之后，加了阿里云；为了提高电商服务品质，先加天猫，后加菜鸟；传统电商品类基本被覆盖以后，盒马鲜生又横空出世。。轮子越来越多，公司越来越大，管理越来越复杂，如同从一个单细胞生物，进化为三头六臂的高等生物。
如何让轮子之间互相促进而不是打架，这是个管理的问题。在一个大集团公司里，不同轮子服务的客户不一样，绝对“同频”是不可能的。如何在一个业态复杂的大公司把协同做好？这可能需要一本“九阴真经”了，业余插画师最近在学习生物学，感觉可能比物理学更适合解读组织管理的课题，下次有了心得再来献丑。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
