编者按：本文来自微信公众号混沌大学（ID： hundun-university），创业邦经授权转载。
创始人的认知边界决定了一个公司的边界。我们研究字节跳动，就不得不从他的创始人张一鸣讲起。
张一鸣，1983年出生，2005年本科毕业于南开大学软件工程。2019年《福布斯》亿万富豪排行榜，张一鸣以162亿美金，位列中国富豪排名第7位。
张一鸣是如何做到字节跳动有5万员工，却不受组织心智束缚，做到持续创新呢？
字节跳动的核心竞争力
说起字节跳动，我们都惊异于其惊人的增长速度和持续的创新能力。这背后它的核心竞争力是什么？
清华经管学院钱颖一教授曾就这个问题采访过张一鸣。
张一鸣说：“公司竞争力体现在产品，产品背后是技术系统，而技术系统背后是团队和文化，这是最基础的，也是最重要的，是我们的核心竞争力。技术总可以学习，产品总可以改进，但只有团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。”
接下来，我代入两个模型解剖一下张一鸣的这句话。看完你就知道，字节跳动和其他公司的不同之处在哪里。
▍组织发展三阶段
《创新者的窘境》作者克里斯坦森教授认为，组织在不同发展时期的关注点不同，初创期关注的是如何生存下来，这时候现金流很重要。高速发展期关注如何更好地组织运营，跑马圈地。成熟期组织的焦点和挑战在如何创新。
人越强调什么，就是什么东西越难。
▍组织能力RPV模型
接下来，我们用克里斯坦森教授的组织能力RPV模型，具体分析为什么成熟期很难再有创新。
R是资源（Resources），包括人员，设备、技术、产品、品牌、信息、现金、供应商、客户关系。
P是流程（Process），括个别业务流程，从产品开发到制造、研究、预算、员工发展、补偿、资源分配的方法。
V是决策的价值观（Values）。公司用这个价值观来判断，一个订单要不要接，哪个客户更重要，新产品是否继续做下去。
绝大公司创业初期都是靠资源活下来。第二阶段跑马圈地，业务扩张时，靠流程规范化运营。这时候业务变得复杂，人员增多，很多公司开始做各种各样的流程，保证业务规范运行，没有意外。
▍组织心智的两难困局
大多数公司依靠流程管理，因为这样做风险小，见效快。第一用流程来管理这些不确定性，减少风险是最容易的。第二我们有其他公司已经成功的路径可以学习，心里有底气。
但是问题随之而来。流程意味着提高了效率，但是排斥了变化。用流程定义了某项特定任务的能力，同时也就定义了他无法完成其他任务的能力。企业的创新也就死的更多一些。
流程带来确定性的同时也就束缚了你。很多公司的组织心智就是这样形成的。
张一鸣认为，一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
所以流程是一个一体两面的东西，如果你的行业相对稳定，选择它也是可以的。
但是我们现在处于乌卡时代，变化速度越来越快。很多公司的成长是靠着强大的惯性规则惯性前进，一旦行业突然变化，内部调整困难。这就是为什么很多公司跑着跑着，突然跑不动的原因。
我们现在进入一个两难困局，用流程会损害创新，不用流程又太混乱。怎么办？
流程vs价值观，张一鸣选择了什么？
当企业到了一定的规模，管理方式有两个选择。一是制定详细的流程制度，二是依靠价值观。我们应该选择那种方式？
其实这个问题没有标准答案。It Depends。需要具体情况具体分析。
▍三个步骤找到适合的管理方法
STEP1: 两种管理方式的本质差异是什么？
如果用详细的流程。
其好处是一致性高，偏差少。因为可控，短期内风险很低，而且对人的能力要求不高。
但是它潜在的问题是，首先流程很复杂，很多员工不愿意做，就会走捷径。其次流程制定得太细，员工不思考，成为系统的奴隶。第三对变化的适应性差，容易形成官僚思维。最后，流程本质上是对他人的不信任，员工成了机器人，责任感低。
使用指导原则和价值观的优劣势正好相反。
指导原则很灵活，对变化容易适应，容易激发创新。公司只给原则和价值观，具体怎么做，怎么创新，是群体自发的智慧。每个人就像计算机，从原来的中央式计算变成了分布式计算。并且让员工自己做决定是一种信任，他会更有担当。
它潜在的问题是，指导原则有不确定性，可能会出错，短期内风险很大。而且对人的能力要求很高。
STEP2: 你的最终业务和管理特性目标是什么？
我们的管理方式要和行业需求，业务需求，管理需求相互匹配。
张一鸣是如何思考这个问题的？他说，“我们像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其是这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。”
张一鸣更倾向于用文化价值观指导原则，以便更好地应对快速的变化和外部的挑战。
STEP3: 两难之中选其一，进行系统化支撑。
一旦你选择了其中一种方式，下一步需要打造系统化的支撑。将管理风险变成理论风险，弊端变少，好处发扬光大。
这种方式成功的关键是“配套”。找到合适的人，胜任的人，给他适合的授权和匹配的激励。
▍张一鸣的管理思想
1. 找到优秀的人，做有挑战的事
张一鸣比较好的做法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。
字节跳动将其总结为「和优秀的人做有挑战的事」
2. Context not Control
这是张一鸣很著名的一个管理思想，倾向于用Context，而不是Control来解决问题。
Context是什么？
Context，中文没有对应的准确翻译。它的意思是根据给我的前置条件和背景信息做决定。有点像组织行为学里的权变，即It depends。
Context让更多的人参与决策，想法从下往上涌现。这个过程中每个人需要基于背景信息做出自己的判断，而不是根据指令像机器人一样运转。
这种方式有点像计算机的分布式计算，每台计算机都有CPU，让很多机器共同处理任务，没有一个所谓的中央超级计算机。
Control又是什么？
Control包括了委员会、指令、分解、流程、审批等等。把CEO当成超级计算机，所以事情交给他处理。在企业规模小的时候，这台超级计算机可以运转，但是公司规模到了几千人，几万人时，CEO成为公司最大的瓶颈。就是程维所说的“创始人的认知边界，就是你企业的边界。
我服务企业很多年，发现很多企业最后长不大就是在卡CEO那里，这个超级计算机的能力不够了。
用一个图表示，如果你要Control，CEO就是超级计算机；如果你要Context，就是分布式计算机，集体智慧涌现。
为什么字节跳动倾向于Context而不是Control？
在张一鸣看来，Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。
CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人Challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。
当一个公司里没有人敢挑战CEO和部门经理时候，就是自上而下的全体自嗨，这样的企业如何能够应对变化？
所以张一鸣提到要避免理性的自负，每一个领导者都应该对知识诚实。
这里需要澄清一点，it Depends，就是没有标准答案。有时候还是需要用到Control。比如有紧急情况，重点项目，你不能涌现了，得用Control赶紧灭火。创业核心部门，优秀员工流失，其他人能力不匹配，也得用Control。所以，不必太绝对。
张一鸣如何打造组织？Context Not Control
基于更多Context，更少Control这个管理原则，张一鸣具体是怎样实行落地呢？
▍怎样搞定牛人？
1. 字节跳动的招聘原则
张一鸣认为要找到合适的人，学习、title、相关经验不那么重要。字节跳动想要的人才是具有超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人。
2. 提高人才密度
在2015年之前，张一鸣招人，用人的逻辑在于：补齐业务短板。招到了一群业务能力远超公司发展阶段的人才。
比如负责广告业务的 “ 财神爷 ” 合伙人张利东；HR 负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条 CEO 陈林，抖音 CEO 张楠，同时期还有前新浪副总裁赵添。
2016年之后，招人策略更多是基于新战略分支。2016年，柳甄加入，是字节国际化战略的标志。2018 年，谷文栋加入，他之前是宜信大数据创新中心副总经理。
3. 人才激励保留
张一鸣认为优秀员工能留下了主要基于三点。
第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
▍人力成本vsROI（投资回报率）
1. 要提供最好的ROI
很多公司把人才当成耗损的成本。张一鸣认为这不能叫人力成本，而是投资回报率(ROI）
公司通过好的资源和机制，给出更高的薪资，招到高配的人，让他们更加进取。使得人才略高于企业发展阶段，他的投资回报率。
2. 回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗
很多员工后期才加入公司，期权拿不到那么多，要怎么激励他呢？
张一鸣却认为期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以他跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到 ？个月的年终奖。
他还有一个洞见，认为股票期权奖励的不是员工的业务能力，而是他的投资能力。一个人的回报决定于他什么时候加入公司，而不是他当下的贡献。所以张一鸣主张激励放事后，靠年终奖，否则就变成依靠投资眼光，员工变成了投资人。
3. 公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬
当前招聘市场上充斥这各种形式的熟人溢价，新人溢价，资历溢价。
而字节跳动的做法是不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR 会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出 offer。
▍信息极致透明
1. 在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。
2. 每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会。张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。”
3. 字节跳动内部推崇“直入主题的提问、回答”。
一名员工在双月会上发表了激烈的意见，直指管理层和张一鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去，张一鸣也在现场，最终同意了原封不动发给了部门全体员工。
▍字节范的价值观
追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业等等。
小结：相互匹配聚焦业务
上文所讲的RPV模型，三者之间是相互匹配，相互支撑的关系。如果你用更少的Control，更多的Context。你招到了牛人，需要给对方足够的信息和授权，以及员工做出了卓越的贡献，要给予足够的激励。
另外，你必须完全Copy张一鸣的路径吗？其实不是的。还记得张一鸣的这句话吗？“我的行业是创新行业，所以一定要组织灵活，其他的我可以舍了。”
RPV模型还必须聚焦于你的业务，因为业务模式不一定，组织心智也就不一样。毕竟汝之蜜糖，彼之砒霜。
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