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被誉为“20世纪经理人”和“CEO中的CEO”的通用电气超级巨星杰克•韦尔奇于2020年3月1日去世。他曾被认为是全球经理人的楷模，其管理思想也影响着整整一代企业家。
但本期推介medium网站的文章《杰克•韦尔奇的遗产：评级与封杀》（The Jack Welch Legacy: Rank it, or Yank it?）的作者Kenly Craighill却认为，我们应该重新评估韦尔奇的管理遗产。
1981年被任命为通用电气有史以来最年轻的首席执行官后，韦尔奇确立了独特的领导风格，颠覆了通用电气数十年的样子并按照自己的理解重建了它。随后，通用飙升的股价使他成为全球CEO的榜样，在执掌这家企业集团期间，他成为全球最受尊敬、最受效仿的商界领袖之一。
彼得·德鲁克说过:“如果上帝想要毁灭你，他们会赐予你20年的成功。”韦尔奇在掌舵通用电气20年后，于2000年12月退休，他还想要看未来20年通用电气在他的继任者手中发展状况如何。
然而离20年的里程碑只差一年，杰克·韦尔奇就去世了——通用电气也走过了它的黄金时期。
作者认为，杰克·韦尔奇无疑是一位有成就的首席执行官。他确保通用电气兑现对客户的承诺，体现了《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)认为最熟优秀的领导者应该拥有的不可动摇的信心和决策能力。韦尔奇担任首席执行官期间，通用电气在财务上的成功无可争议：该公司股价从每股1.27美元上涨至50美元，比整体市场上涨速度快4倍。韦尔奇上任时，通用电气的市值为140亿美元。当他离开时，公司价值4000亿美元。
不过，公司的首席执行官不一定是品牌的创造者或所有者，而是品牌的引导者，引导公司以一种真正符合其宗旨的方式前进，同时确保公司能在很长一段时间内都向有利于品牌的方向前进。
尤其是对于通用电气这样一个具有历史意义、对美国具有独特重要性的机构而言。通用电气最初是由托马斯•爱迪生(Thomas Edison)创办的爱迪生电灯公司(Edison Electric Light Company)，不断发掘能够突破美国工业未来的新产品，并逐渐把一个原本目标模糊的企业集团变成了全世界的基础设施建设者。
即使在今天，几乎没有人不被通用电气的发展所影响。在工业创新方面的领导地位也使得通用电气经受了两次世界大战、大萧条和其他危机。
韦尔奇升任公司高管时，没有“在过去的创新基础上推动未来的创新”，而是在美国历史上最大、最重要的牛市的基础上强调季度利润。上世纪80年代，衡量企业成功的标准只有一个，那就是股票表现。因此在强劲的经济形势下，韦尔奇将注意力集中在这些指标上，而不是产品开发。
他的首要任务是提高通用电气的股价，为了实现向股东承诺的财务增长，韦尔奇要求进行文化转型，以激励员工变得更具竞争力。他实施了著名的“评级与封杀(rank or yank)”计划，相当于末位淘汰制，建立了基于绩效的等级制度，每年剔除10%的底层员工。
虽然通过这种策略，韦尔奇锁定了最有竞争力的工人，并大大缩减了工资成本，实现了财务目标，但人们普遍认为，这阻碍了创新，因为员工不太可能怀着对潜在失败的恐惧去追求突破。
就连通用电气创始人托马斯·爱迪生如果有一万种行不通的方法，在韦尔奇的公司里也是没有立足之地的。
因此，韦尔奇的排名体系削弱了通用电气的创新力，而创新历来是通用电气取得成功的动力，韦尔奇转而去一个无关的领域寻求进一步增长，即通用电气金融公司。
在韦尔奇接手之前，该部门的主要是为通用电气产品承保贷款。韦尔奇不断地从这个部门拿出钱来，以满足并超过华尔街的季度预期，进一步巩固股东对公司的信心，并支撑股价。通用金融提供的金融服务和高风险贷款成为该公司财务业绩的主要推动力，到2002年，通用电气40%的收入直接来自于通用金融。
但作者提到，通用电气偏离了其工业制造商的身份。在韦尔奇的领导下，公司虽然赚了很多钱，但这一业绩让通用电气黯然失色，也让公司失去了前进的动力，最终付出的代价是所有这些短期收益付之东流。韦尔奇总会优先考虑短期内对股东最有利的事情，完全没有考虑到他作为公司领导者到底该对什么负责。
韦尔奇的继任者杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)延续了他的做法，直到2008年金融危机席卷美国的时候，通用电气公司几乎崩溃，公司的股票一年里下跌了42%。这家美国“管理最出色的公司”突然面临现金压力，超过2000亿美元的市值基本上消失了。
为了重新挽回整个品牌，通用电气出售了GE Capital的大部分资产，即价值2,750亿美元的服务业务，并将公司的主要收入重点重新定位于工业和制造业部门，确保制造业占其业务的90%。但它还有很长的路要走，因为目前这些业务仅占58%。
韦尔奇自己说过，他的成功将取决于他的继任者在其退休后的20年里表现如何。那么他对通用电气的管理最终评级如何，是否该被淘汰呢？
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