编者按：本文转自GGV纪源资本，创业邦经授权转载。
随着新冠肺炎疫情在海外不断升级，全世界的创业者都正经历着前所未有的考验。无论是在危机中求生存还是求发展，现金流都是毫无疑问的生命线。
在此背景下，GGV纪源资本在两周前邀请了小鹏汽车总裁顾宏地(Brian Gu)和GGV纪源资本管理合伙人符绩勋(Jixun Foo)，和海外创业者们聊了聊他们的建议。
他们认为，创始人在竭尽全力「开源」和「节流」之外，更要诚实地、及时地和员工和股东保持沟通，共渡难关。大浪淘沙，真正优秀的创始人在危机时刻往往能从恐惧和焦虑中，看到希望，带领公司继续前行。
本文编译于来自3月26日现场的英文对话实录。疫情带来的长远影响仍未尘埃落定，我们也将持续推出相关内容。
Rita:
在两位看来，这次疫情带来的影响还会持续一个月、一年还是三年？
顾宏地(Brian Gu):
就我们在中国的业务来说，我们预计大概会在3个月内恢复到正常水平。我们2月10日就开始回办公室办公了，到2月24日，我们90%的员工已经返回办公室办公，国内各个地方的工厂和供应链也开始重新投入运营。
但从资金和资本市场的角度来说，影响会稍长一些。很显然，面对这场突如其来的冲击，各国政府都在提出救援方案。但我觉得，这种波动和动荡对资本市场的影响至少要持续六个月到一年，甚至可能会持续好几年。
符绩勋(Jixun Foo):
病毒在中国爆发后，我在中国和国外都呆了一段时间，也算目睹了整个过程。2月下旬，中国的确诊人数达到峰值，现在正处于恢复阶段。从我们被投企业（包括共享单车、人力资源服务在内的一系列被投企业）提供的各种数据来看，大家的业务都在复苏，这个比例大概在40%、50%到60%、70%之间。接下来的2、3个月，我们也会陆续看到包括零售、餐饮在内的线下服务业的复苏。
目前，世界其他地方还在努力应对疫情，这对供应链的确是个问题，我们必须得看新发病例什么时候能到拐点，希望这个过程拐点能在未来两到三周内出现，如果没有的话，那我们可能还要等上三到四周才能看到病例数逐渐稳定，到时候市场的走向就会明朗许多。很多人都在猜拐点的到来到底需要多长时间，但我觉得没人能准确预测，我们希望病例数能在接下来的三、四周达到拐点，拐点之后还要再等几个月才能看到复苏。
Rita:
对于最近给你打电话的创始人们，你最常给出的建议是什么？
顾宏地(Brian Gu):
首先，要了解公司的处境。创始人需要深挖，充分了解公司的财务状况。要确切地知道公司短期、中期有多少现金会流出，要确切地清楚公司融资或者资金来源的情况，或者现有的现金储备可以让公司支撑多久。有些早期公司对自己没有一个非常清晰的认识，这是很可怕的。所以我认为第一件事就是做好功课，让团队在压力中真正了解公司的处境，了解自己到底靠什么生存，能坚持多久。
第二，可以考虑各种资金来源渠道。很显然，一般情况下，公司有股东，有银行融资，但是现在，你需要假设所有这些传统的渠道，短期内可能都很难拿到。这种时候，银行通常不敢再向外放贷，甚至可能想把钱收回来。而且现在投资人没办法做尽职调查，所以融资也很难。在这样焦灼的市场里，大家都很难做出承诺，所以公司必须去找其他资金来源。
比如，在中国的话，申请政府支持和资助就是一个方法。政府给中小微企业提供了很多补助和贷款，你需要做的就是去查自己符不符合申请条件。
当然，你也需要和自己的合作伙伴沟通，包括供应商和其他交易方，和他们多沟通，看在现在的情况下，有没有办法能减轻公司的现金负担。
另外一方面，这也让你有机会重新审视自己的业务和运营成效，来减少不必要的成本。要给成本排序，减少不必要的旅行，或者不必要的交易，这些都是可以削减的项目。
所以，如果你重新审视这些东西，搞清楚该削减哪些成本，同时制定好应急计划、备选方案或者重启预案，那么在你真正需要削减运营成本的时候，你就能知道该集中砍掉哪些成本，哪些钱可以推迟付款。这种时候往往是了解这些情况的关键时刻。
Rita:
作为投资人，你有看到哪些现金流管理的好办法？
符绩勋(Jixun Foo):
疫情刚在中国爆发的时候，我们大概花了两周时间和我们被投企业的CEO们一起了解公司的情况。我们首先过了一遍这些公司的现金流、融资和财务报表，尤其是现金流入和流出的情况。鉴于公司收入可能会大幅下降，某些情况下甚至可能是零收入，所以对现金流入和流出，我们需要进行更保守的假设。即便有像广告收入这样的收入，但要真正拿到这些钱是很难的，所以你得给自己假设一个更坏的收入情况。但是，如果你什么都不做，那你的资金消耗率只会一直这样甚至变高。
另外，我们也和被投企业一起做了情景规划（Scenario Planning）。当时没人知道这次疫情会在中国会持续多久，所以，我们当时做了一个月，两个月，还有五到六个月的规划，创始人们要根据不同情况对成本的削减和优化制定不同的计划。
企业需要进行一定程度上的成本优化和运营优化。这其实是一个让公司运营更加合理的好机会，明确哪些是公司必要的，哪些不是。在这个基础上，你可以做到真正优化公司的成本，当然，必须要清楚你削的是什么成本，不能砍掉你的核心资产或者核心竞争力，要想清楚公司短期和长期的目标。
同时，现在也是在市场上招募人才的好机会。公司内部的合理化和优化不仅仅是为了削减成本， 而是为了搞清楚你现在有什么，什么重要，什么不重要。很显然，目前我们必须要假设接下来的融资会很困难，钱不会来得很容易。所以说，公司还是要自力更生，不要下意识地去依赖外部的帮助。
Rita:
如果公司要进行成本优化和运营优化，应该从哪里开始下手？
顾宏地(Brian Gu):
我肯定会先看公司近期马上要做或者已经计划要做的交易项目。考虑到现在这样的情况，很多交易可能已经没必要现在启动了。我觉得应该从大项目开始，要么是主要的资本支出或者大额交易，要么是之前筹划的某个商业方案或营销活动。
这些大额现金项目是需要认真再看一遍的，想清楚到底是不是必需的，以及当下的优先次序，对于一些交易项目，现在仍然是可以回头再谈判一次的。比如说，我们正在考虑中国的一个收购项目，之前已经协商好了价格，但是现在我们正在重新沟通我们的付款条件，包括时间，还有现金和股权如何组合的一些考虑。所以，在这个关键节点，你应该尽全力去促成这个重新协商和沟通。
然后你需要审视自己的业务营运状况，回顾自己今年的商业计划，鉴于目前环境、消费和市场增长的情况，你也许要考虑重新调整你的商业计划。
第三，要让公司在运营和效率方面更精简。其实现在不需要我们面对面沟通，很多事情都更有效率了，很多业务都搬到了线上，现在在中国我们甚至尝试了线上卖车。我们也在探索如何更好地提高效率，长远来看，在线办公也是很有好处的，可以降低一些运营成本。
最后一点是要制定一个Plan B。如果你真的不得不缩减业务，减少现金消耗，那么哪些牺牲是必须要做的，哪些业务是不太重要的，是R&D，市场营销，还是一些支持部门？我们需要制定这样的备用方案，以备不时之需。
符绩勋(Jixun Foo):
这要根据企业的具体情况来看。疫情对有些行业是有促进作用的，比如在线教育、在线健身等等。对于这些公司来说，运营优化意味着加大获客的力度，给用户提供一套更对口的内容和服务，暂时放下对于收入本身的担心，而是专注在让更多人成为你的用户上。这段时间，大家都被困在家里，会花更多的时间在网上。
因为受到影响的程度不同，所以你必须合理地安排你所做的事情，当然这也取决于你自己现金流量的情况。举个例子，如果你是一家做餐厅供应链的企业，疫情期间受到了挺大的影响。你就应该更关注目已经覆盖的关键城市，关注他们的物流和配送，把注意力放在已有的中心仓库上，而不是说试图把业务扩展到更多城市。
所以说，要专注于你自己的核心竞争力，专注在那些能够帮你在短期内获得更高杠杆和效率的城市和业务上，不太用着急抢占市场份额，考虑到现在的市场境况，市场份额不会流失很多，所以，企业要专注在自身的生产力和效率上，以及那些可以最大程度实现优化的地方。
Rita：
对于现金流没办法支撑6个月的公司，他们应该怎么和投资人沟通呢？
符绩勋(Jixun Foo):
要说实话，只有坦诚地告诉投资人现在公司面临的情况，可以做哪些调整，这个对话才有意义。
作为创始人，不管是老股东，还是新股东，大家都会看着你，看你怎么处理这样的危机，如何应对这样的挑战。如果你（不从内部开始）总是先从外面找帮助，别人很难帮你，公司必须先自助。
举个例子，一些公司是靠收广告费来做在线服务，而在线服务实际上每周都会增长10%- 20%，因为人们花在家里的时间越来越多，在线消费的内容也越来越多。但是广告商的广告支出并没有增加，这样一来，广告费就没办法拿到了。这就是他们面临的挑战，他们要买更多的服务器，但是他们从广告商那里收到的钱却变少了。
所以，他们要做的就是让成本合理化，CEO就做了一个调整。他首先对整个团队都进行了临时性减薪，以确保公司的现金存量可以撑过六个月。这非常重要，首先，你必须要确保自己能活下来。因为如果说你的企业是真正有价值的，而且你活下来了，那情况终有一天会好转，但是如果你不这么做，公司死掉只是时间问题。
顾宏地(Brian Gu):
这个建议非常好。首先，对投资人保持真诚非常重要，投资人其实是很愿意帮助你的，但是如果你不把问题说清楚，他们也不知道该怎么帮你。你带着问题去找股东之前，必须认真思考一下你自己的解决方案，或者你的商业计划是什么。归根到底，你才是管理这个公司的人，他们最终也还是要依靠你想出切实可行的解决方案来解决问题。
我觉得，如果投资人能帮得上你，他们一定会尽力为你争取资源的。但是如果你没有一个计划，那也很难光靠股东来创造奇迹。沟通是最重要的，但是你也应该知道在这件事情上，你自己需要想出一个解决方案，你可以让他们提建议或者寻求他们的帮助，但你首先要有一个计划。
Rita：
现在有哪些替代的融资渠道是大家可以考虑的？有什么坑需要注意吗？
顾宏地(Brian Gu):
可以先考虑常规的渠道，但必须确认目前这种情况下，这些常规渠道是否还走得通。在中国的话，政府会确保银行不会随意取消授信。中国还有一些其他的非常规融资渠道，政府可以提供一定的帮助，比如减轻税收负担和社会福利支付负担，在所属地的公司都可以享受这些福利，所以公司可以尽快去申请。
另外，对很多私营公司来说，最大的成本其实是人力。其实现在很多公司都在问员工接不接受减薪或者无奖金的安排。我们的做法是保留奖金，但我们要求高管的奖金用股票代替现金，这个短期内能帮助公司减少现金支出。你还可以问问你的合作伙伴，比如供应商，看他们接不接受用商品或者股票代替现金支付。
除此之外，你还可以考虑风险贷款或者其他的短期融资，前提是如果你能走通这些渠道，而且你们的资金情况真的很紧张，那你确实应该考虑任何你能想到的融资形式。但一定要记住，融资过多会带来成本的爆炸性上升，甚至有一些可能会影响你对公司的管理和控制。所以一旦你采取了这种融资方式，你就得明白自己接下来要面对什么，除非绝对必要，否则我会尽量避免使用这些融资工具。
符绩勋(Jixun Foo):
公司自己能做的就是管好自己的财务状况。你可以寻求外部融资，无论是银行融资、风险贷款还是股权融资，但说实话，现在这种情况下的融资是要付出很高昂的代价的。你可以看看资本市场上现在发生的所有事，现在的流动性确实是非常糟糕，眼下全球金融形势下，资金的机会成本会很高。
所以要获得这些资金，就必须付出代价，有时候这个价格可能会比你想的高得多。这不仅仅限于你公司的估价，还要衡量你对公司的管理和控制能力。所以说，在向外求援之前，先把注意力放在自己内部其实是更有效率、更划算的做法。一旦你把自己变强，你就更有底气和投资人谈判，向潜在的投资人展示自己的实力。
Rita：
对于线上业务正在飞速增长的公司，是该提供免费服务还是以此增加收入？
符绩勋(Jixun Foo):
过去，大家大概每天有四到五个小时的时间是用来上网，现在，一天里可能有八到十个小时都在上网，时间可能是之前的两倍。这确实是一种时间红利，大家很愿意尝试新事物或新的在线服务、内容等等。这是一个获取用户的好机会，你完全可以趁这个机会给你的产品或者服务争取一些早期用户。我认为这个时候应该尽可能的让用户体验中变得简单，把门槛降到最低，在这个时候收费可能不是最好的选择。
所以，我鼓励大家采取各种各样的方法来实现线上流量的用户转化，在这段时间里，让大家成为你的用户而不是你的客户。大家可以看看亚马逊的免费图书服务，还有Zoom为学校提供的免费视频电话服务等等。这是一种充满善意的举措，但他们也在利用这个机会来教育市场。
顾宏地(Brian Gu):
先判断公司所属的生命周期阶段，再决定你是要走激进路线还是保守路线。对于资本雄厚的公司来说，这是一个增长和抢占市场份额的好机会，比如说，网易推出的免费在线教育，这就是一个提供良好客户体验并占据市场份额的好机会。但我也能理解那些资本不够雄厚的公司，你可能想放缓市场扩张。但总的来说，在这种环境下，我不会专注于赚钱。最重要的是活下去。
对2月份的小鹏汽车来说，即使业务都暂停，我们也在想办法和客户保持互动。我们买来医用口罩，免费发给我们的用户，这样的做法收到了非常好的反馈，我觉得这就是增强客户关系的好办法。
就在线营销和销售而言，这个时间段也很有意思，我们尝试了一些以前没有被广泛使用过的方法。比如说，大家通常不会经常在网上卖车，因为大家都喜欢在买之前能摸到汽车，但是现在所有人都被困在家里，汽车商家必须重新考虑推广商品的方式。
所以我们开始提供在线直播汽车展厅，我们和抖音合作，在抖音上展示我们的汽车，这次合作非常成功，抖音现在正在用和我们的这种合作模式，去接触其他汽车公司。我觉得我们已经在这场灾难里发现了一些新事物，消费者的行为和营销方式正在迅速变化，可能这正是推动新模式发展的最佳时机。
符绩勋(Jixun Foo):
几周前参加小鹏汽车董事会的时候，Brian和小鹏亲自给我们讲了这些事，我们真的觉得很神奇。消费者真的愿意通过虚拟展厅在网上购买汽车，所以这也标志着一种行为的转变，这种转变是市场推动的，因为消费者现在不得不在网上做一些他们原本会选择线下做的事情。所以，我们很惊讶地看到在疫情的影响下，消费者展现出如此的行为变化，所以说，我们在思考这件事的时候，要真正着眼于未来，因为未来一定是会不同的。
就像2003年的非典，08、09年的金融危机一样，情况变了，行为也变了。我们所探讨的这一行为转变不仅适用于消费者，也适用于今天的企业。很多人不得不在线上办公，通过各种协作平台工作，比如Zoom、钉钉、飞书等等在线办公。所以，创业者们也应该思考的是，这个新世界将会变成什么样子？这些变革会向怎样的方向发展？人们的行为将会发生怎样的转变？这次疫情过去之后，我们会发现它的影响会持续很久。尽管大家在线的时间可能会有所回落，但是一些行为上的转变依然会非常显著。
Rita：
随着人们和公司行为的转变，您认为哪些行业的会迎来机遇？
符绩勋(Jixun Foo):
机器人和自动化行业将会有巨大的发展机遇。随着5G的普及，人们会寻求更多的服务，而这些服务更需要机器人的参与。我所说的机器人不仅指在工厂里工作的机器，也包括汽车和无人机。这些机器将随着5G网络的普及逐渐更受欢迎，现在人们就在逐渐地接受这些新现象。
另一方面，是企业的线上化趋势。我们的很多工作，比如远程培训以及这种远程采访或者网络研讨，都会越来越常态化，但是过去人们更喜欢面对面的交流。我想许多商业行为也会出现线上和线下的互补，所以我觉得这个领域会出现更多产品和服务，来支持企业和商业市场。
顾宏地(Brian Gu):
我们所看到的是，病毒让大家对私家车越来越感兴趣，这很有意思。我们公司的汽车业务包括两个部门，一个是私家车业务，一个是共享汽车和车队业务。现在我们看到,私家车业务开始复苏，至少在中国是这样的,我不知道这种情况会持续多久，但至少这是我们观察到的一个非常有趣的趋势。接着绩勋刚才提到的话题说的话，工作和生活都逐渐线上化的趋势下，云会成为一个非常重要的工具，基于云的服务、托管服务、甚至基础设施服务都会获益。
Rita：
对公司来说，什么时候是下一次融资的好时机？
符绩勋(Jixun Foo):
说实话，我没办法准确地预测这个时间，我不知道未来六个月市场会如何发展。我希望在接下来的几周里，欧美国家能达到拐点，然后希望接下来能进入复苏模式。这样肯定会缓解一些融资的压力，因为现在很多企业都处于关闭的状态，所以一旦我们进入复苏模式，我们就有更多机会来评估全球的融资状况。所以我真的不知道什么时候会是好时候，但我要说，许多优秀的公司还是能继续拿到融资。所以手里有钱的投资人就在那里，考虑到机会成本，他们可能会更“挑剔”一些，也需要会需要更长的时间。
但是，正如我所说，危机往往能造就最强的企业家。比如阿里巴巴、腾讯、百度，他们都经历过危机。危机能培养出更强悍的企业家，因为他们展示出了自己在非常困难的时候依然能够游刃有余。岁月静好时，很难区分谁好谁不好，大家花钱就是了；而现在，就要看你如何能花好钱，如何合理地使用资本，这才是真正的考验。我觉得投资者会更关注这些问题，深挖你的思考过程，以及你驾驭这场危机的能力。
Rita：
你从以前的经济危机里学到的哪些经验，会对创始人们有帮忙？
顾宏地(Brian Gu):
在这样的危机中，创始人和高管必须展现出非常明确的领导素养。首先，你需要让公司感受到你对目前的情况有所掌控，已经准备好投入到行动中了；你知道业务的痛点在哪里，并能够仔细、清晰、透明地和大家沟通这一信息。
我认为最糟糕的事情是大家不知道发生了什么，没有沟通，大家都忧心忡忡。缺乏透明度也会让你的合作伙伴感到担忧，而最糟糕的事情就是是对公司内部缺乏信任和信心。作为公司的CEO或者高管，在这种关键时刻，你需要更突出地显示自己的领导素养，给员工、合作伙伴在内的所有利益相关者展示信心和足够的透明度。
另一个是我在摩根大通时学到的“堡垒式资产负债表”(Fortress Balance Sheet)这个概念。创始人要思路清晰地建立公司的战时资本。建立生存储备资金非常重要，这意味着要减少消耗，找不同的方法来增加现金流，无论是通过融资还是调整支付方案，一定要保证手头有足够多的现金来度过这场风暴。
符绩勋(Jixun Foo):
「坦诚」和「透明」对所有利益相关者来说都至关重要。这种时候，创始人要尽早制定并且理顺你的计划，然后立即付诸行动。不要害怕，尽早做一些艰难决定，一定不要拖拖拉拉，浪费时间。根据不同的情况制定相应的情景规划、备选方案，和关键的利益相关方保持及时的沟通，包括投资人和核心管理团队等等，你们必须就你们的计划达成共识并去执行这些计划。透明和沟通是不能被替代的。
作为公司领导者，要尽早做出艰难的决定，一定不能等。永远要记住，福祸相依，危机和机遇总是并存的，一定要看到被恐惧暂时遮住的希望。
疫情之后，将会是一个全新的世界。冷静想一想，这些行为上的转变，对你来说到底意味着什么。
