编者按：本文来源微信公众号红杉汇，作者李立恒（原阿里军校首任校长），笔记胡旸，责任编辑子墨，创业邦经授权转载。
图源：IC photo
大家好，今天我想结合阿里中供铁军的经历和大家分享一下“销售增长”的话题，共同来看“销售加速的增长密码”。
目前，增长已成为互联网公司不断强调的概念，是创业公司的圣杯，也承担着使公司快速成长的重要职能，一些公司还为此设立了专门的岗位。
那么，增长究竟是什么？为何一个公司要谈增长？
我认为，增长是唯一能够衡量一个销售组织是否健康，销售模式是否科学的量化指标。
一、销售增长的主要引擎：左管理，右运营
首先，从销售组织开始说起。
我们现在谈的销售增长有别于传统的销售增长，传统销售增长老三样是加人、加渠道、加产品。在我看来，销售组织增长需要结构化、系统化的全局思维。
如果说一切的“增长”最终都以一个数字来表达的话，那么销售业绩增长的背后需要的是强大的系统作为底层支撑。
所以，我们需要先找到组织增长的主要引擎。
在此之前，我们先建立一个共识：你的业务决定了你的组织，组织结构决定了管理方式，而业务又决定了你的运营。所以我们常说业务和组织是一体两面，管理和运营也是一体两面。
管理对人，运营对事，但本质上都是通过一系列管理行为驱动团队实现绩效，通过精细化、科学化的运营，实现业务的高效增长。
从销售角度来讲，不论是对人的管理，还是对事的运营，说到底我们都是基于“我们的业务如何才能赢”这个核心去进行思考。
接下来，我们看一下销售组织主引擎的运作原理/工作方法。
使命和愿景是成立公司的初心，是一切力量的来源。使命是利他，阐释了我们为客户创造什么样的价值。愿景是自利，展现了我们的业务是什么。
以客户价值为首，我们要清楚到底是为什么客户、去创造什么样的价值，这是“使命愿景”背后的底层逻辑。
在这个运作原理中，除了“组织建设”和“业务建设”，还有“战略”和“战术”。从专业的学术角度来讲，增长分内、外。战略和战术，是外在的。
比如我们想做一件事情，从战略到执行，整个路径的搭建设计属于战略和战术部分，我们必须通过好的战略和战术，才能实现使命和愿景。
但这远远不够。那些看不见的、内在的，才是最关键的——左手管理，右手运营。
组织建设就是围绕人展开的一些事儿，业务建设则是围绕事儿展开的。真正落地下来无非就是团队管理和业务管理，最终必须要产生结果。
二、销售增长的两个轮子“流程+效率”
1.流程和效率
接下来，我们来谈一下销售组织的内在驱动。在我看来，它有两个轮子：流程和效率，其实也代表了左、右手。
从业务角度来讲，过程是业务流程，结果是效率。流程驱动效率，实现最终的增长；效率驱动增长，最后实现加速。
从销售角度来讲，我们并不是一味地去谈增长，我们要的增长是可持续的、稳定的。
目前To B的直销领域已经有了一套非常好的、系统化的理论和模型，以及大量的实战经验。但遗憾的是，To B的直销型销售组织非常依赖增长。
销售是线性的，当一切条件稳定之后，前端每增加一名销售，后端产能就会对应产生一个收入数字。如果把一个团队做成一个管理单元，那么从财务角度来讲，就是一个收入单元。所以当一切都变得很稳定的时候，销售是很容易实现线性增长的。
之所以说遗憾，是因为当团队人数极速扩张，从10人到了百人、千人，甚至到了上万人的时候，你会发现每增加一个销售非但没有产生收入，有时候可能还是负增长。
我认为，这背后的原因在于流程和效率这两个轮子出现了问题。
首先，这两个轮子需要平衡。我们发现，很多公司会“偏科”。有的公司非常重视流程，但不是很重视项目，或者重视项目但不重视流程。
我常说一句我从田宗一郎先生那里学来的话，是他在一次记者采访中说的——“疼爱你的右手，不要超过你的左手就可以了”。
宗一郎先生在创办丰田之前是一个修理工，修理工大多都惯用右手，忽略左手。他说这句话是想告诉我们，他所有工作的完成和获得的所有荣誉都离不开左手，因为他要靠左手稳定螺丝部件，右手只是执行。
对应到我们整个业务管理当中也是一样，左手和右手，过程和结果——过程释放效率，效率驱动增长。
2.管理流程
从业务视角来看，管理的核心就是目标管理，是以最快得到结果为导向而梳理出的一套管理流程，分为以下8个步骤：
① 解读目标
② 分解目标
③ 选择合适的人
④ 销售目标
⑤ 确定KPI
⑥ 实施行动计划
⑦ 追踪检查
⑧ 复盘总结
从管理的角度来讲，我们应该如何着手去优化管理流程呢？我认为核心一定是基于目标管理的步骤是否清晰。
销售不同于工程师或者营销策划，具有一个具象的目标，销售是一个颗粒度非常大且非具象化的工作。
相应地，销售管理就会遇到问题。在销售现场，很多销售管理者的工作其实是无序的。但是，接触过销售的人都知道，这个工作差异性小且重复度高。
因此，销售工作十分依赖流程化、标准化的现场管理。一旦建立起流程化、标准化的现场管理，整个销售管理都会好做得多。
3.运营流程
从运营角度来讲，优化流程是为了提升效率。
因此，在整个优化过程中，我们要考虑用什么样的方式方法、什么样的工具和手段，才能够更快地达成成交。
“客户旅程”这个词在最近经常被提到，用时髦的话来讲，就是销售正在从“推销式”向“推荐式”过渡。
当时我们提出“客户旅程”是想要明确销售到底是卖方思维还是买方思维。早些年，很多都是推销式销售，是卖方思维——不管客户需要什么、关心什么，客户体验度如何，只在乎自己有一个什么样的产品，就是想要卖给客户。
但阿里早期并没有这么做，我们采取的是顾问式销售模式。其实放大来看，就是我们今天说的推荐式营销的思维模式。
基于阿里早期的业务，我们设计了基本的客户消费行为路径。整个旅程我们思考了客户面对我们的产品会产生什么样的想法，有什么问题等。比如说产品是什么，我（客户）为什么会需要？最后为什么会选择？
从客户接触我们的产品开始，客户可能对产品存在认知差距，我们要去告诉客户我们卖的到底是什么，产品形式是什么，产品属性是什么等等。
整个流程设计始终围绕客户怎么买来设计我们怎么卖，这是我们当时的核心思考。
我们的整个销售流程都是以用户为中心的。从最开始的获客，直到最后的售后服务，包括从传播开始，到接触客户，中间的签约环节和最后续约，都紧紧围绕客户进行。
我认为销售并非只是一个职能岗位，而是一个流程，我们常把完整的流程称为销售活动。
所以销售旅程的设计，本质上是设计一套流程化、标准化的销售活动——持续的增长的必然逻辑。因为当团队规模较大的时候，增长真正所依赖的还是“流程和效率”这两个轮子。
什么叫做销售？我们把从接触商机到最后完成签约的过程称为“销售”。但是在整个过程之中，你会发现每个人和每个团队的效率是不一样的。
拿我们卖新车来讲，有的团队的签约周期是12天，有的只需要7天，但是有一大部分需要30天，甚至45天。这时候，就不能太依赖于单个销售员对于签约周期的看法。
我们需要的是80%落后的销售都能够做到像前20%的销售一样，能够在12天以内把客户拿下。如果这个效率能够被放大一倍，那么对后端来说就是一个指数级的变化。
我们在现场时常说，作为一名销售管理者，平时所有的工作是在跟人打交道，比如关注员工的情绪、心态、状态、个人定位等等，包括去做激励、辅导、谈心，十分辛苦。
但是，我们忽略了一点，除了对人的管理以外，对事本身的关注才是最核心、最重要的。
所以，工作流程无法达到顺畅的标准，前期做再多工作也没有意义。而且，也不能依赖于某一个现场管理者，因为TA懂销售未必懂运营。
因此，从组织建设角度来看，就需要一个非常强大的运营中枢，需要专人来设计销售活动和流程。
从我们大量的现场经验来看，执行方面能达到80分的人在策略方面顶多只有60分。这说明我们的现场管理者需要用好左右手，一边实现流程的优化，一边实现效率的提升。
三、销售加速的增长模型
最后，再给大家分享一个增长模型。
在直销或者说泛销售领域，销售拥有的更多的是实践和经验，一直比较缺乏移动互联网领域的工具和理论，尤其是好的理论。
如果说尝试去做总结，可能每个人的看法都不一样。通过对阿里早期分工业务的成功进行总结，我们设计了一个增长模型，但仅限于销售领域，尤其是直销型销售组织，最核心的是增长。
它的运作原理非常简单：左手是管理，右手是运营，再就是流程到绩效。核心是组织。这就是我开始所说的，一切的开始都是从组织开始的，业务模式、产品等决定了你所在组织的一切。
只有用科学的组织结构把人串联起来，才能产生高效的销售团队；高效的团队才能去更好地销售运营，产生更好的绩效。同时，好的销售管理会去驱动形成高效的销售团队。
在今天的大环境下，我认为增长这个话题十分值得探讨。因为每个企业、每个组织、每个个人都需要增长。
我自己在销售领域算是久经沙场，但有时也会陷入固化思维之中，这样很难去实现创新。
所以，从销售的角度来讲，我认为不管是方法、工具，还是理论，都一定要跳出原有的既定思维，甚至是跳出销售本身，上升到产品层面、企业层面、市场层面去看销售，唯有如此，才可能看得更加清楚。
最后，我想用温斯顿·丘吉尔的话来结束我今天的分享——“你能看到多远的过去, 你就能看见多远的未来”。
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