编者按：本文来自微信公众号 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：贺晓青、王娅欣、李古岳，创业邦经授权转载。
围绕不同消费群体与场景，更加有的放矢地搭配满足消费者需求的“货”，以及给消费者带来更好体验的“场”是该阶段需要回答的核心问题。
如果说以卖场为代表的现代渠道是中国零售渠道变革的第一波浪潮，百花齐放的线上化是第二波浪潮，那么在线上获客成本上升的当下，我们看到了第三波渠道变革的趋势。无论是电商还是线下渠道，新零售业态的发展都吸引了市场的目光。
线下实体渠道虽然在过去被电商遮掩了光芒，但是随着会员店、折扣店等新兴渠道的兴起，线下渠道这个最贴近消费者、最具温度的渠道正在重新回到市场的聚光灯下——未来或成为渠道组合中的独特机会点。
供需之间的再平衡已经逐渐拉开下一阶段“高效零售”的序幕。
一方面，“大而全”的大卖场持续式微，“少而精”的垂类零售层出不穷。更聚焦的选品，配合沉浸式“逛购”体验，让线下渠道重新焕发特有的“温度”，尤其受到年轻消费者的追捧。科尔尼的中国消费者调研显示：泡泡玛特等文创潮流集合店，以及KKV等生活好物集合店愈发受到消费者的偏爱，知晓率和知晓人群进店率分别突破70%和60%，零食很忙等折扣零食集合店更是分别突破80%和70%。
另一方面，“高大上”的进口超市遭遇增长瓶颈，“接地气”的折扣店与会员店蒸蒸日上。“性价比”概念紧扣中低产消费降级的趋势，推动了拼多多、唯品会等以低价策略见长的线上渠道发展，也让闲鱼、转转等线上二手交易平台进入消费者视线。此外，纵观好特卖、奥特乐等临期折扣店，以及奥乐齐、盒马NB等硬折扣店，一系列线下折扣连锁如雨后春笋般涌现。同时，“质价比”概念（更高的品质，类似甚至更低的价格）则乘着中高产消费升级的趋势，使得仓储式会员店的市场在过去三年实现年均10%的增长。
除了“性价比/质价比”的比拼，围绕“以人为本”的其它商业实践也在推进中。例如，胖东来揭示了人文关怀对推动“高效零售”的价值。胖东来以对员工价值的体恤为起点，再转化为员工对顾客的关怀，打通了从雇主到员工再到顾客的“情绪价值”链条，使得消费者在胖东来获得“有温度”的购物体验。近年来，除了嘉百乐等区域性商超，步步高、永辉等全国商超品牌也开始接受胖东来管理模式的改革，并初见成效。
放眼国际，欧洲和美国在宏观经济增速放缓、新老经济动力交替的阶段，也曾助推行业向“高效零售”转型——分别在欧洲和美国孕育出的折扣店和会员店两种零售业态，并穿越多个经济周期而经久不衰。作为新零售渠道的代表之一，本文将重点介绍会员店的发展历程与商品和运营管理特色。
仓储式会员店发展的三大阶段
第1阶段（20世纪70/80年代）：
生于忧患，创立会员机制
与折扣店出现于二战后百废待兴的欧洲类似，会员店概念同样兴起于经济下行周期。第一次和第二次石油危机使美国宏观经济增速放缓，甚至陷入滞涨。为响应消费者对“质价比”的追求，1976年全球第一家仓储会员店Price Club在美国诞生。
会员店兴起的背后，会员制功不可没。20世纪80年代的美国商超业，价格战如火如荼，消费者养成了“薅羊毛”的习惯。会员制恰恰解决了这一难题——会费是预付的，因此消费者有更大动力将商品采购集中于一家商超。20世纪80年代，美国一度涌现出上百家区域性仓储会员店，行业向红海转变。
第2阶段（20世纪90年代）：
差异竞争，打造自有品牌
20世纪70、80年代初期，会员店仅售卖三方品牌，价格优势来自于简化门店运营、精简商品数量和家庭大包装化。随着扩张，会员店将差异化作为重点，自有品牌应运而生。
开市客先后推出了Simply碳酸饮料等自有品牌产品，确立了“人有我优”的品牌定位。1995年，开市客推出Kirkland自有品牌，此前的自有品牌产品均被纳入其中。到2023年，Kirkland的全品类销售额已经突破500亿美元。同期，差异化竞争也扩大至服务领域，如今被津津乐道的轮胎养护、视力检查等服务，都是会员店在90年代陆续推出的。
在这一阶段，各类区域性会员店不断被“三巨头”整合，最终Price Club也与开市客合并，标志着行业格局从“三足鼎立”变为开市客与山姆的“两强相争”。
第3阶段(20世纪90年代后期至今)：
业务扩张，海外市场角逐
开市客与山姆的国际化之路主要发生在90年代中后期。值得一提的是，由于与母品牌沃尔玛存在客群重叠，以及更晚推出自有品牌等因素，山姆长期处于落后态势——2023年，山姆在美国市场的收入约为6000亿人民币，不足开市客的一半。
但在中国，山姆抢占先机，于1996年跟随沃尔玛更早进入中国；而开市客向来秉持稳健的发展策略，直到2019年才进入中国。中国也因此成为山姆全球唯一一个业绩优于开市客的市场。
独特定位：消费群体画像及品牌心智
虽然都诞生于经济下行期，折扣店与会员店的品牌心智和客群画像存在显著差异。整体而言，折扣店主打“性价比”概念，因此客群的中低产与老年人占比更高；会员店则注重“质价比”概念，因此客群以中高产为主。
以山姆为例，其核心客群“CEO妈妈”——中高产家庭的中青年女性，占比达80%。她们对全家的日常采购负责，对于食品安全、精选原料、优质产地尤为注重。另外20%的客群主要由90后“悦己青年”组成，零糖/零脂/零卡、新奇特口味、天然/有机/无添加等是其核心诉求。
根据科尔尼中国消费者调研显示，头部会员店在中国的品牌心智关键词以优质、质价比、适合家庭、健康和独特为主；而折扣店的品牌心智则以实惠、简约、传统、便捷、大众为主。
会员店独特的消费者画像及其品牌心智定位，指导其商品策略较传统商超存在显著不同（图 1）。
图 1 科尔尼品牌心智热力图
商品管理的五个策略
折扣店与会员店在商品管理方面的共性体现在“简化与稳定”，包括精简品类角色、宽品类/窄品项，以及产品和供应商的严进严出；差异则在于商品定位，包括选品和自有品牌开发策略。
接下来，我们将以会员店为核心，介绍商品背后的运营要点。
策略1 - 精简角色：
聚焦目标品类打造强心智
折扣店与会员店都遵循“极简”的品类规划原则。
根据品类绩效表现（销售额占比、毛利率等）和消费者忠诚度（渗透率、复购率等）两个维度，分为四个商品类型（图 2）：第一，具备独特竞争优势，用于建心智、引流量的“目标品类”，比如山姆高口碑的进口牛肉、瑞士卷等产品。第二，对消费者较为重要，但零售商并不具备明显竞争优势（但也不能有明显劣势）的“常规品类”。第三，满足客户“一站式”需求，拉高毛利的“补充品类”。第四，服务于消费者计划外的冲动购物，促进新兴交易机会的“机会性品类”。
而商超大卖场，因其客群本身更为多样化，加之传统的“后台毛利”逻辑，导致品类规划过于繁杂、主线不清，进而导致后续的选品、汰换、陈列、促销等日常管理的复杂度陡增，在追求“大而全”的道路上品牌定位逐渐模糊。
图 2 科尔尼品类角色划分标准
策略2 - 宽类窄品：
以精选的SKU满足大多数目标消费者需求
“宽品类、窄品项”是折扣店和会员店一以贯之的商品池管理核心原则。“做宽品类”是为了对消费者的核心需求实现有效覆盖，“做窄品项”则是降低消费者的选择复杂度，并提升单个商品的采购量以进一步提升议价能力。比如，山姆和开市客在中国的商品池均不超过4000个SKU，与动辄以万为单位的大卖场商品池形成鲜明对比。
以标冻品为例，在冻品、非酒精饮料、米面粮油、休闲零食四个核心的一级品类下，各家企业根据自身供应链优势，在二级品类的特色产品打造方面发力。例如，山姆在冷冻肉禽、水产和南北干货的SKU布局更多；而开市客则在方便速食、派糕类、坚果炒货的SKU更加丰富。
策略3 - 严进严出：
数据驱动的商品和供应商汰换机制
严进严出的上新和汰换机制是维持商品池与供应商稳定，实现降本增效的重要前提。
在汰换方面，山姆和开市客都制定了定量评估体系，并以此为依据滚动开展自下而上的SKU汰换和自上而下的品类结构调整。定量评估体系以销售业绩、价格表现和会员反馈为主，其中会员的复购率和渗透率尤为重要，也是决定会员是否续费的关键维度。
“严进严出”原则同样适用于供应商管理。名列前茅的销售业绩是品牌拿到会员店战略供应商资质的硬性门槛。在此基础之上，良好的合作配合度、问题解决效率，以及明星、物料等主动的促销资源投入也是加分项——比如，某品牌在冬奥会期间，主动为山姆提供“冰墩墩”的陈列装饰，吸引消费者在社媒发帖，并邀请明星到店直播以造势。作为回报，战略供应商将获得更多的销售数据洞察、更宽的自有品牌合作的机会、促销资源位的优先谈判权，以及相对更加灵活的产品汰换缓冲期。
策略4 - 商品定位：
以“质价比”为核心的差异化产品
由于核心客群的差异，会员店的商品策略以“质价比”为核心，突出品质与差异化卖点，与折扣店追求“性价比”、重视低价和趋势跟随的策略有所不同。
以某头部会员店为例，其商品定位强调高品质商品、引领生活新理念、“领先半步”的选品，以及低毛利的高“质价比”定价四个方面。
首先，高品质商品源自高品质原料。一方面，依托全球供应链，带来优质产地的原材料（如：澳洲的进口牛肉）；另一方面，针对中国本地产品，选择强辨识度的优质原产地（如：云南的黑松露）。其次，在引领生活新理念上，通过清洁标签与精简配料，提倡健康生活（如：有机纯果汁）；同时，将中西生活方式进行融合（如：桂花酒酿大福）。然后，在“领先半步”的选品上，强调独家专供，并结合市场调研数据等捕捉新品趋势，最终以“领先市场半步”的节奏推出。最后，在定价方面，在SKU层面划分出梯队，包含吸引会员的“钩子”产品——其毛利率设定极低（甚至为负），并在日常运营中高频监测市场价格，确保价格竞争力。
策略5 - 自有品牌：
商品差异化与高毛利的“压舱石”
折扣店与会员店都极为重视自有品牌建设，但折扣店的自有品牌渗透率显著更高，是其实现低价的核心抓手。头部会员店的自有品牌整体渗透率则为20%~40%，且通常相对同品质的三方品牌拥有15%~20%的价格优势。
会员店通常更加深入地参与到自有品牌的产品研发中，以确保其品质感和独特性。以山姆的烘培自有品牌为例，其核心大单品瑞士卷和麻薯开发的背后是整个烘焙供应链的升级——不仅深度参与从洞察到出品的产品研发全流程，对每家门店投入重金进行设备改造，还与供应商签订了长期的独供合约，从而打造了烘焙这一山姆的明星品类。
门店运营，提升“逛购”体验
会员店在门店运营方面与折扣店存在一定差异，主要体现在会员店兼顾运营降本和简化操作流程的同时，比折扣店更加注重打造独特的店内体验。
通过“仓店融合”和标准化流程，压缩运营成本。
会员店尤为关注补货的效率，这是会员店重点突破的效率瓶颈。
首先，“仓店融合”的设计本身就大幅降低了补货复杂度——整个卖场就是仓库，库存通常就堆放在对应SKU相同或相邻货架的更高层，极大缩短了补货路径。
其次，在上架方式上，得益于会员店“家庭大包装”的商品定位，商品均以托盘形式陈列，可由叉车直接补货——这不仅提高了店内补货的效率，还对从供应商到门店的整个物流链条都有帮助，能够节省其中的拆垛和码垛工作量。
店内体验：强化“逛购”的体验感，提升会员价值
与折扣店的自助式购物体验形成对比，会员店在过去几十年中逐步演化出多种服务。
首先，试吃试饮被会员店视为核心的促销手段——面对大包装的高试错成本，试吃试饮能帮助消费者降低心理门槛，促进购买决策。其次，诸如加油、轮胎养护、视力检查等始于90年代的各类增值服务，也被带到中国。但是在中国市场独特的选址和电商布局下，这些服务的重要性有所下降。
在店型和动线管理方面，山姆与折扣店更接近，均采用高度标准化的模板，以确保消费者在不同门店能享有高度一致的消费体验。而开市客却反其道而行之，独创“Treasure Hunt”模式，定期改变门店内货架的位置，给消费者常逛常新的体验。
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近年来“高效零售”正在中国拉开序幕。伴随消费者心态由“任性消费”向“理性消费”回归，如何围绕不同消费群体与场景，更加有的放矢地搭配满足消费者需求的“货”，以及给消费者带来更好体验的“场”是该阶段需要回答的核心问题。
欧美孕育出了折扣店与会员店这两类分别针对中低产和中高产群体的新模式。前者主打“性价比”，后者则注重“质价比”。两类概念的背后，都是经济下行周期零售商重归商品和体验的效率转型。
本文中，我们从客群定位、商品管理和门店运营三个维度，梳理了会员店成功的秘诀。背后的基本功在于对消费者需求的重新理解，并据此重构商品和运营的逻辑，通过产品的独特性和“质价比”创造渠道的不可替代性，从而打造“人无我有、人有我优”的竞争力。同时，在运营效率和店内体验上下功夫，成为消费者乐于“逛购”的“精品集合地”。
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