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编者按：本文来自刘润，创业邦经授权转载。
长期主义，就是扔掉投票器，踏上称重机。
不以涨喜、不以跌悲。因为短期的上涨是投票机的狂欢，而称重机上的数字不允许你有片刻的休息。
真正聪明的人，都坚信长期主义；
真正专心挖护城河的人都不会声张，也没空声张。
今天的旧文回顾，我想通过美团和亚马逊的案例，和你重温真正聪明人的制胜关键——“长期主义”。
2018年，一个词开始流行：长期主义。
一直想找个机会说说，但因为不想空聊“主义”，所以就搁下了。直到国庆期间，一则新闻刷遍了互联网圈：
美团市值突破5000亿港元，成为继阿里、腾讯之后，中国第三大互联网上市企业。
什么？美团都这么厉害了？市值居然超过了百度？还超过京东？超过小米？
是的。
2018年，美团全年亏损85.2亿元。2019年第一季度，亏损缩小为10.4亿元。第二季度，美团首次实现整体盈利15亿元。资本市场显然对美团的答卷很满意。
所以其实早在几个月前，美团市值就已经超过百度，成为互联网第三。
而最近的大涨，和其国庆期间的亮眼数据有分不开的关系。
10月1日，美团酒店创造了单天300万间夜量的入住纪录。这意味着，网上每订出2间房，就有1间来自美团。
但是，美团成为中国互联网第三，这并不是最我关心的。我最关心的是成为第三后，王兴是什么反应。
为什么关心这个？
2018年9月20日，美团在香港上市。
但仅仅4个交易日后，美团就跌破了发行价。王兴说：
资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。
当股价下跌的时候，CEO们当然可以说“不关心短期股价，只关注长期价值”。但是，你怎么知道，他们是不是真的不关心股价呢？
我教你一个办法：看股价上涨的时候，他们是什么反应。
股价一旦上涨，那些说不关心股价的CEO们，大多会欣喜若狂地发朋友圈：感谢客户，感谢股东，感谢员工，没有你们，我们不会有今天；更要感谢股民，你们的信任，就是我们的动力……
那么王兴呢？
我打开王兴的饭否（他的朋友圈）。关于股价，关于市值，他居然一个字都没说。
真的是一个字都没提。扪心自问，如果是我，我是忍不住的。
如果一个人在股价下跌时说不关心，他可能只是被迫闭上了眼睛；
如果这个人在股价上涨时还不关心，他心中可能装的真不是一时一刻，不是短期，而是一个更大的东西：长期主义。
—1—
挖一条深深的护城河
那么，到底什么是长期主义？
先说远一点。说说“长期主义”的提出者：亚马逊。
1997年，亚马逊在纳斯达克上市。从这一年开始，贝佐斯开始给股东每年写一封信，一写就写了22年。
在1997年的第一封信中，贝佐斯说：
一切都围绕长期价值展开（It's all about long-term）。他接着说：我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。
这段话，被很多人当做“长期主义”的正式提出。
2000年，因为互联网泡沫破灭，亚马逊股价大跌80%。这不是腰斩，而是直接砍到了脚踝。
那么，贝佐斯是什么反应？
贝佐斯说：
正如著名投资专家本杰明·格雷厄姆所说：“短期来看，股票市场就是个投票器；但长期来看，它是个称重机。”
显然，在1999年股价的飙升中，我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一家希望上秤的公司，而我也相信，从长期来看，所有公司都和我们想法一样。
而于此同时，我们埋头工作，为的就是让我们的公司变得更胖、更重、更结实。
- 节选自《2000年贝佐斯致股东信》，得到用户 Vincent 翻译
说得真好。别和我说你“看好谁”。你就说你信不信：更胖、更重、更结实的公司，最终一定打败更瘦、更轻、更虚弱的公司。
我们是一家希望“上秤”的公司。
巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
巨人不需要策略。但我们需要成为巨人的策略。我们不需要在虚弱时讨好你的策略。
长期主义。成为巨人。但是，怎么做？
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首先，挖一条护城河。
为什么？因为你越是长大，就越会暴露在敌人面前，会有越强大的对手，因为看到机会开始挑战你。护城河，可以帮你挡住对手、给自己长大的时间。
在2003年的致股东信中，贝佐斯说：
不断推动降低的“价格成本结构循环”，让我们的模式更强、更有价值。软件开发是固定成本。
如果变动成本也能控制住，不随规模扩大而同比增加，那么最终在每一元销售收入上，分摊的固定成本是下降的。
打个比方，像“一键下单”这样的功能，给100万人用，和4000万人用，成本是完全一样的。
所以，我们的定价策略不是最大化每单利润，而是卖得更多。这就在让消费者获益的同时，挖了一条更深的护城河。
- 节选自《2003年贝佐斯致股东信》
贝佐斯的这段话，其实就是在说一个商业中最基本的“成本公式”：
成本 = （固定成本 / 销售规模）+ 变动成本
怎么降低成本？
根据公式，三种办法：
1）降低固定成本（比如降低软件开发成本）；
2）降低变动成本（比如降低材料采购成本）；
3）提升销售规模。
亚马逊选择了什么？显然是：提升销售规模。
那怎么提升销售规模？更低的价格；怎样才能有更低的价格？低成本结构；怎样才能有低成本结构？提升销售规模。
销售规模、低成本结构、更低的价格，形成了一条因增强果、果反过来增强因的“增强回路”，也就是贝佐斯说的“价格成本结构循环”。
（价格成本结构循环，图片来源：得到课程《刘润·商业洞察力30讲》）
就这么简单？就这么简单。
天啊，这也听上去太显而易见了吧？谁不知道销量越大越便宜啊？
是的。每个人都知道。但是从零开始推动这个增强回路，需要很长的时间才能看见明显效果。
大部分人不是不知道，而是等不及。他们会问：有没有更快的办法？
贝佐斯说：
如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
亚马逊推动了多少年呢？
20年。
亚马逊1994年成立，开始坚持推动这个叫做“价格成本结构循环”的增强回路，虽然每年亏损，也要不断“先降成本再降价格，降完价格再降成本”。
这种长期主义的坚持，让投资人脸都绿了，但同时，也让竞争对手胆都破了：
真倒霉，碰上个不要命的！
用“价格成本结构循环”一锹一锹往下挖，虽然不赚钱，但销售规模越来越大，亚马逊面前出现一条叫做“规模效应”的护城河。
一直挖到2015年，当规模效应足够大，护城河足够深，再也无人可以跨越时，亚马逊终于开始盈利。
从此之后，亚马逊的股价一飞冲天，成为全球市值最高的公司之一。
（亚马逊股价走势）
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看到成功的人、成功的企业，我们羡慕，我们学习。
但我们常常想“学习”的，只是他获得成功的“结果”，而不是他获得成功的“过程”。
就像我们都想学巴菲特的价值投资。但如果我告诉你，价值投资，让巴菲特在50岁以后，赚到了人生99.8%的财富，估计很多人可能立刻就会问：啊？要等到50岁啊？能不能早一点啊？等到50岁，已经没有青春去挥霍财富了呢！
很多人都想“复制”他99.8%的财富这个“结果”，而不是“学习”他从10岁到50岁这一路走来的“过程”。
回到亚马逊。
面对连续20年的亏损压力，我们真的可以“做正确的事情，而不是容易的事情”，持续降价降成本，扩大规模效应，深挖护城河，坚持“长期主义”，而不是用短期利润给投资人交代吗？
你能做到吗？我能做到吗？
王兴能做到吗？
—2—
美团的三高三低战略
看上去，王兴确实在这么做。
就在亚马逊正式开始盈利的2015年，王兴有一次接受“界面”的采访，提到一个很有趣的：“三高三低”战略：
消费者需要高品质、低价格；
因此你必须做到低成本、高效率的运作；
这就要求我们做到高科技、低毛利。
高品质、高效率、高科技都很容易理解。可是，如果明明能赚更多钱，为什么一定要低成本、低价格，低毛利呢？王兴说：
它（本地生活服务）是一个大规模的行业，如果一个巨大的行业你拿很小的、很薄的一片也得到很多。利润虽然薄，但是你得到很大一块。
听到这句话，我想你立刻就明白了。
王兴想做和贝佐斯一样的事情：挖一条叫做规模效应的护城河。
这相当不容易。相当不容易。王兴是对着媒体说说而已，还是真要这么做？
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据美团2019年第二季度财报显示，其餐饮外卖业务总交易金额931亿元，营业收入128亿元，交易笔数达到21亿笔。
70万的骑手，每天从360多万的商家取餐，把近3000万单外卖，送到共计4亿多用户手里。
在这个体量下，高效率，必须依靠高科技。
美团有一个中央系统，叫“美团超脑”。
这个美团超脑，会根据每一单餐厅做好菜品的大概时间，最近骑手的位置，客户的送餐地址等等一列参数，用0.55毫秒的时间，计算全局最优化路径：既让顾客等待时间最少，也让骑手跑路最短。
关于美团超脑，我曾经听说过一个段子。不知是真是假。
外卖骑手骑的是电瓶车，把车停在顾客楼下，据说会遇到一个你可能永远都不会想到的问题：
要不要把电瓶拎上楼？
为什么要拎上楼？因为电瓶车的电瓶可以卖钱，所以常常被偷。都拎上去吧，太费体力，全天送餐效率下降；都不拎吧，电瓶万一被偷了，更麻烦。
怎么办？
美团超脑。
“美团超脑”不断累积历史数据，判断在哪里送餐电瓶容易被偷，哪里更加安全，然后提示外卖小哥：
这个地方需要辛苦您一下，拎下电瓶吧。
外卖效率，进一步提高。
外卖，其实是个高科技生意。
在高科技带来的高效率的驱动下，美团外卖的市场份额达到65.1%，成为行业第一。那么，美团每单选择保留多少利润呢？
据虎嗅测算，假设不需要花费市场费用，只分担研发及行政费用，算下来，美团外卖业务每单净利润只有8分钱！
这就是：用高科技带来高效率、用低价格换取低毛利。
王兴很少说话。为什么？因为他没时间。他选择低着头，深挖那条叫做“规模效应”的护城河，用“高效率、低毛利”，逼疯自己，逼死对手。
美团的股价今年翻倍。股民们看到的，是美团开始盈利；但王兴看到的，可能是规模效应到达拐点。
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其实，悄悄挖护城河的，远不止是亚马逊，远不止是美团。
挖护城河的人都不会声张。没空声张。
比如：华为。
2009年，当整个世界都在讨论3G到底能不能普及的时候，华为的5G项目已经立项了。华为决定，开挖一条叫做“专利技术”的护城河。
挖了10年后，当全世界开始意识到5G的重要性时，华为的专利护城河已经深不见底，竞争对手只能在护城河外望洋兴叹，或者愤愤然地使点小坏。
而今天，当所有人都在盛赞华为的护城河如此叹为观止时，华为的6G护城河，已经开挖了。
护城河，不需要剪彩仪式。低下头去挖的第一锹，就是开始。挖护城河的人，通常不说话。时间太长哪有那么多话。
长期主义的第一步，是挖一条深深的护城河。
越相信长期主义的企业家，愿意用越长的时间，来挖这条河。有了护城河，才有长期；有了长期，才能谈主义。
—3—
坚定地创造客户价值
那么，长期主义的第二步是什么？
第二步，是用这条深不可测的护城河，保护你最重要的资产：客户价值。
你创造了多少客户价值，你就可以成长为多高的巨人。
我在得到课程《刘润•5分钟商学院》里，经常说一句话：
一切商业的起点，都是消费者获益。
我们的学员，已经听了几百遍了，耳朵都磨破了。但即便听了几百遍，我相信，还是会有一些同学表面点头称道、心里暗自嘀咕：这种漂亮话，说说而已。赚钱，才是商业的起点吧。
赚钱从来都不是商业的起点。赚钱是终点。
有很多明星喜欢开餐厅。但常常是一开始门庭若市，稍微过一段时间就没人去了，然后亏损关门。为什么？
粉丝喜爱明星，明星的影响力可以给餐厅带来“流量”。哇，我一定要去试试，说不定还能要个签名呢。
可是尝过鲜之后，有些餐厅粉丝们再也不去第二次了。为什么？因为菜品不好吃。所以，这家餐厅没有“复购率”。
做餐厅，是流量更重要，还是复购率更重要？
当然是复购率。餐厅开在一个固定的物理位置。它只能服务附近几公里范围内的有限人群。就算明星影响力再大，这个“有限人群”都来吃了第一次，但只要菜品不好吃，没有复购率，顾客最终会越来越少，直到关门。
让消费者获益，也就是把菜品做好吃，是一家餐厅的起点。赚钱是自然而然的结果，是终点。
就这么简单？就这么简单。
天啊，这也听上去太显而易见了吧？谁不知道把东西做好很重要啊？
是的。每个人都知道。但是当你没有护城河，自己活下去都很困难的时候，就会在消费者获益和自己获益之间，无比纠结，难以取舍。大部分人不是不知道，而是做不到。他们会问：我都要死了还管消费者？
这时候，护城河给了你巨大的战略定力。
有了护城河，就可以坚定地创造客户价值，从容地成长为巨人。
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你可能听说过一个故事。
贝佐斯开会时，常常会在会议桌旁放一把空椅子，并且告诉所有人，这张椅子上，坐着“最重要的与会者”。
坐着谁？怎么听上去这么灵异？
贝佐斯说：客户。我们做任何决策的时候，都不能忘记第一原则，是为客户创造价值。
很多公司的价值观，都是“客户至上”。但因为自己都一直游离在生死边缘，所以在做重大决策时，客户利益常常根本不在考虑范围内。
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阿里在这件事上，就非常令人尊敬。
有一次，我邀请前阿里巴巴总裁卫哲到我的企业家私董会做分享。卫哲说的一段话很触动我。他说：
你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会时只讨论股东利益，凭什么说客户至上？
听完这段话，我当时一震。
是啊，很多公司都在说客户至上，但是开会看“客户报表”吗？你每周，或者每个月，看客户有没有因为你而赚钱了吗？看客户因为你而少花钱了吗？看客户因为你而拿到投资、甚至上市了吗？
卫哲给我分享了一个故事。
早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。
有一次，卫哲检查工作时发现，有一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。
卫哲一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。
这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。
这么做，就不是阿里了。
阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。进了口袋的钱退出去，是很不容易的。但是，阿里是希望大家知道：
只有客户成功，我们才能成功。否则，这个钱不是赚来的，是骗来的。
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在美团的护城河里，也有一把留给“客户”的椅子。
（美团展厅里的空椅子，刘润拍摄于2019年5月）
2019年5月，我带领我的企业家私董会小组参访了美团。在美团的展厅里，我看到了一把空椅子。一把留给客户的空椅子。
2016年，这把椅子上的客户“提出”，美团挺好，就是春节期间不送餐，有些不方便。
有道理。于是美团开始一点点计算，春节用户有多少外卖需求，若不打烊，需要多少个骑手，需要储备哪些物资。
最终，美团成为最早实现“春节不打烊”的外卖平台。
2018年，美团广告平台进行了一次算法迭代，其中一个场景下的营收提升超过10%，增加了数千万的收入。
但是，这把椅子上的客户“提出”，他们对这些曝光的商家需求并不强，体验受影响，商家的投资回报率也在下滑。
于是，美团放弃了这次算法迭代，扔掉了这几千万。
所以伟大的企业都明白，一切商业的起点，都是消费者获益。但是他们也明白，从消费者获益，到自己赚钱之间，也就是从这个起点到终点之间，是个先后关系，常常有一个时间差。
那么，用什么填补这个时间差？只有用企业家的长期主义。
—4—
聪明的人都在做笨事
很多人都在说长期主义。但是，到底什么是长期主义？
长期主义，就是挖一条深深的护城河，然后在里面坚定地创造客户价值。
长期主义，就是扔掉投票器，踏上称重机。
王兴，是贝佐斯忠实的学徒。他们有不同之处，也有相同之处。
贝佐斯和王兴的不同之处是，一个在“商品交易”的战场，一个在“服务交易”的战场。
但他们的相同之处，是都挖了一条自己深深的护城河，然后在里面坚定地创造客户价值。
我想，这样你就能理解，为什么外界对美团股价的上涨“排队来贺”的时候，王兴自己却一副“不以涨喜、不以跌悲”的样子。
因为那是投票机的狂欢。而称重机上的数字不允许休息。
有人说，这个世界上，聪明的人是被诅咒的。
为什么？
因为聪明的人眼观四路、耳听八方。他们总是能比大多数人看到更多的机会，接触更多的资源。
因此，他们常常受不了诱惑，不断在做捡了玉米丢了西瓜、捡了甘蔗丢了玉米、捡了葫芦再丢了甘蔗的事情，在红利和风口间上下起伏，左右摇摆，但最后一生难成大事。
我说，那不是真正聪明的人。
真正聪明的人，都在做笨的事情。真正聪明的人，他们不断在问“这件事情的本质是什么”，“那件事情的逻辑是什么”。真正聪明的人，都会挖一条深深的护城河，然后在里面坚定地创造客户价值。
真正聪明的人，都坚信长期主义。
看到“不以涨喜、不以跌悲”的王兴，忍不住写了这么多。
中国互联网，甚至中国的经济，已经走出此起彼伏的红利期。长久成功的，必然是长期主义者。
这也是为什么今天，我要谈长期主义。
你的“长期主义”是什么？在哪里？是在心里，在行动上，还是只在朋友圈里？
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参观美团展厅的时候，我看到一块屏幕，上面展示着一些王兴说过的话。
比如：
每天前进三十公里；
对未来越有信心，对现在越有耐心；
坚持做正确的事，而不是容易的事；
下半场已经开始，没有中场休息……
（刘润拍摄于2019年5月，于美团展厅）
这每一句话，都是长期主义者的信条。
今天，我把这些话送给自己，送给读者。我也要用这些话，祝福美团，祝福华为，祝福阿里，祝福所有长期主义者。
既往不恋，纵情向前。
共勉。
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