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编者按：本文来自中欧商业评论（ID:ceibs-cbr），受访刘润，作者曹欣蓓，创业邦经授权转载。
对一般人而言，刘润可谓相当光芒四射。前微软战略合作总监、《刘润·5分钟商学院》创始人、海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，在众多标签的环绕下，刘润似乎天生对应着西装革履、老成庄重的精英形象。
但如果面对面接触刘润，你会发现他清瘦、带有浓重的书生气。刘润更像是一个内敛冷静的理科生，通过清晰的底层逻辑，在纷繁复杂的商业环境中构筑了独属于自身的护城河。
2016年4月，罗振宇找到刘润：“你就给那百十来个企业家讲课有啥意思，带着你的手艺，到我这儿开课吧！”与此同时，6月上线定价199元的《李翔商业内参》第一天就卖出1万多份，一个月内付费用户数量上升至7万，让刘润觉得“这事儿有点意思”。
刘润将《5分钟商学院》分为商业篇、管理篇、个人篇和工具篇四大板块，从数据而言，在《5分钟商学院》积累订阅用户达25.5万，但在此过程中，刘润却从未在粉丝量高达90万的公众号内宣传过一次《五分钟商学院》系列课程。
刘润讲究的是“自管花开”。在《5分钟商学院》第一次上线前，他来来回回修改了不下50遍，将知识付费这朵花打磨到最绚烂，上线之后，让其自然地散发出花朵独特的光、热和香气，覆盖到有需求的人群。
我们采访了刘润，请他谈一谈在竞争激烈的知识付费行业，凭借看似消极的推广模式，却将专栏做到行业顶流背后的逻辑。
以下是《中欧商业评论》与刘润的对话。
01
谈产品：
要做能跨越时间、具有结构框架的课程
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：您当初为什么会选择《5分钟商学院》的定位？
刘润：我当时比较了其他商业评论节目，前几个月销量很不错，但我不打算做类似的事，因为这些产品时效性过强，会导致如下结果：假设某商业评论栏目跨度一年，对在第一个月就订阅的用户而言，这群人能够享受到长达一年的价值。对第三个月再开始订阅的用户而言，只能享受到后面九个月的价值。对一年以后再订阅的用户而言，由于热度已经过去，再去回听已几乎没有价值。
换言之，此类节目虽然会在前期能保证销量，但半年后销量会迅速下滑。我要做的不是具有强时效性的评论节目，而是一个能够跨越时间的产品。因此，具有理论框架、结构体系化的课程产品是我的目标。
CBR：能否请您定义下课程？
刘润：高等代数、如何写作文就是课程，到了第二年依然有用，但比如电台做一个叫《每日夜话》的节目就不是课程，一年之后新来的观众，就不会回放去年的音频。中国每年大约800万人毕业，这些人从下往上挤，到了某个时间点，当他即将成为一个管理者，或是需要为自己加油，就会想来学习。
在商学院就读MBA或EMBA，需要20万-60万元，而我们所做的是用99元或199元，替听众解决问题。课程拥有体系化结构，就意味着衰减速度很慢，在做完《5分钟商学院》的第一年，订阅用户数量达14万，截止目前已有25.5万，后续增加的11.5万人属于长尾，这也是课程类栏目的特性，其他评论类栏目做不到。
02
谈本质：
这是一个极少数人能成功的行业，
要把贵的内容变得便宜
CBR：花199元，解决商学院几十万元才能解决的问题，这是一个很雄心壮志的目标。
刘润：这是必须的，因为涉及到知识付费是什么，不是什么。知识付费一定是把原本很贵的东西变得便宜，而不是看到人们有了付费的意愿，就把原本免费的东西变为收费。
我不太方便评论自己，就举一个薛兆丰的例子。你要么作为学霸，考上北大，要么是花60万读EMBA，还要经过层层选拔，才能听到薛兆丰的课。但并非薛兆丰不愿意分享，而是线下讲课所能覆盖的人群范围有限，他的时间成本又很贵，所以最终分摊到个人的价格很高。
通过互联网，可以将原本高昂的成本不断分摊，例如有25万的听众，那其实是25万人通过互联网团购了原本价格昂贵的课程。罗振宇不把这个叫作知识付费，而叫知识服务，要做好这项服务，一定要找到过去定价特别高的内容，再摊薄价格。
CBR：从这个逻辑而言，是否在进入知识付费行业之前，首先应该成为大IP？
刘润：不一定是唯一的大IP，但应该是被市场验证过的头部领域，原本就有很高的定价，是某个领域的绝对专家。
因为知识付费的边际成本近乎为零，订阅数25万人和订阅数14万人的成本是一样的。在这市场中，只有少部分人才能真正赚钱，大部分人属于长尾，他们赚不到太多钱，或者是根本赚不到钱。
假设共有20万人通过知识付费讲心理学，真正能成功的，依然是武志红、李松蔚这类专家。在知识付费之前，这些人已经通过了市场的验证，很多用户都需要他们，只是这些头部大咖实在太忙，分身乏术。如今通过知识付费，用户能够以便宜的价格，接触到原本非常昂贵的内容。但如果有些人本来写心理学公号也没多少阅读量，又到网上做知识付费，想以此成就自己，这在逻辑上不成立。
CBR：这是否也解释了曾有一阵子，知识付费行业被视作过热，而现在又被称为“过热后的降温期”？您如何看待知识付费行业？
刘润：很多人误以为自己能成，试了以后又发现不成功，就导致了所谓的“过热”，其实从这些人来评判行业，意义并不大。
我最初筹备《5分钟商学院》时，除了得到，还有另一家很大的平台在和我谈，对方开出了很好的条件，会给资源倾斜，比起刚成立不久的得到，另一个平台用户量是当时得到的100倍。但我最终仍然选择了得到，为什么？
因为另一个平台采取的是淘宝制——本质上谁都可以上，如果认可你是大IP，就多给你一些资源倾斜。但这意味着谁都可以上那个平台，会导致用户在该平台上的选择成本过高，试听一个不喜欢，再换下一个还是不喜欢。从长期来看，这会导致逆向选择，真正的头部起不来。
但得到实行的是邀请制，邀请少数的大咖一起打磨产品。罗振宇看到了这一行业的本质——这是一个极少部分人能成功的行业，因此我最终选择了得到。
03
谈挑战：
并非知识碎片化，而是时间碎片化，
要判研趋势和逻辑
CBR：即使对极少部分的成功人士，评论依然褒贬不一，例如瑞幸咖啡曾被广泛引为成功案例，但后来却翻车了，这甚至会影响到当初引用瑞幸的大咖们。您会为此焦虑，或减少新兴公司的例子吗？
刘润：如果看到一家公司撑不下去了，就觉得该公司所做的事都是错误的，这属于偏见。例如有100家公司涉及人工智能行业，但最终只有2家公司成功，能说明剩下的98家是错的吗？不能。很多公司逻辑是对的，但最后都没有成功，因为成功还会受到大量因素影响。当然，如果逻辑不对，一定不会成功。
我经常会提正在创新的公司，未来会继续如此。传统商学院的问题在于：几十年都在重复同样的案例，因为不想被打脸，要等这家公司确定活得很好，再去做开发。
但我们不需要。我们不需要用公司明确的成功，来证明所提炼的内容是正确的。我们关心的是底层逻辑，通过举例讨论商业的本质，对趋势进行预判，而不是为特定公司背书。在此趋势下，可能A成功了，也可能B成功了，这都不重要，最关键的是逻辑本身。
另外，我此前曾写过瑞幸的商业模式，但当时不想得罪人，所以写得比较含蓄。核心思想是瑞幸通过咖啡外卖，降低传统咖啡店的店铺、人员等运营成本，只要瑞幸的外卖成本低于传统咖啡店运营成本，就成了更高效的商业模式。
但外卖会降低咖啡口感，并且咖啡外卖的竞争对象不止于咖啡店，而是包括奶茶、果汁等所有可以外送的休闲饮品，毕竟每个人能喝的饮料是有限的。这是一个极度分散的市场，即使最大的餐饮公司百胜，市占率也不超过1%，瑞幸通过烧钱，只能建立用户对品牌的认知，却无法建立网络效应，这会导致缺乏忠实用户，复购率难以提升，逻辑上跑不通。
CBR：有人说知识付费与传统课程的不同在于碎片化，以及不能像传统商学院上课那样布置作业、期中期末考，您怎么看？
刘润：关于碎片化，以《5分钟商学院》为例，我们分成四个季度，第一季度讲商业，包括13周，每周1个主题，每个主题下有5天讲授。2016年9月《5分钟商学院》上线时，我就发布了完整、体系化的课表。
让我们再来回想大学授课，老师是一天之内讲完一本教材的吗？不是，也是花上一年时间，每周一节课，时长一小时。
这意味着什么？不是知识被碎片化了，而是时间被进一步碎片化了，但实质依然是系统性的内容。
关于期中期末考试，不可否认的是，线下的效果本身是好于线上的，这也意味着线下有其不可替代性。就像面对面谈话的效果，肯定好于直播交流。但线上可以让薛兆丰这样真正的名师覆盖到更多人，尤其是过去接触不到资源的人，对社会贡献度很大。
04
谈用户：
每门课都可以是全新的用户群体，
直播是触及用户的工具
CBR：如今快手、抖音直播卖课兴起，请问您如何看待？
刘润：我2016年就开始做直播了，但我不在直播里卖课，而是讲我对于最近发生事情的理解，将直播视作散播知识、建立信任、触及用户的一种工具，至于最后是否会有用户买课并不重要，不要总想着花一分钱出去，就一定要收回两分钱。
关于直播带货，我与其他人看法不太一样。为什么直播带货今年突然会火？因为疫情让大家的时间被释放，原本晚上用于加班、教孩子做作业的时间突然空了出来，但当时尚没有那么多直播内容，这就造成了红利。但随着直播人数不断增加，再加上如今人们的工作生活回归正轨，市场直播供给远大于需求，原本的红利也就消失了，市场的供给会重新调整，达到新的平衡。
我们有时候看到明星直播带货翻车，有人将原因归咎为主播水平不足，对商品了解不够充分，但这并非本质。本质是供需正在走向新的平衡，到今年年底，这份平衡一定会达成。
CBR：您将《5分钟商学院》做成了知识付费大课，有322讲，在此后，您推出了《商业通识》和《商业洞察力》两门小课，课时数均为30讲左右，能否讲一下背后的考量？
刘润：其实我也挺想推出年度产品，但随着得到老师越来越多，如果是日更型的年度产品，会减弱得到方面的把控力。一方面，如果突然断更怎么办？另一方面，当得到上线的内容产品越来越多，对日更型的年度产品，得到来不及仔细审核。因此得到秉持了严格要求，希望缩短课时。
虽然《商业通识》和《商业洞察力》都是30讲的内容，但我做得很痛苦，完全不亚于年度产品。得到对品质要求很高，他们会跟你说“这两句话之间逻辑衔接不通畅”“这份数据来源是哪里？”“这个案例已经听过了，麻烦再换一个”。
在定位上，《5分钟商学院》属于“术”的层面，《商业通识》和《商业洞察力》属于“道”。前者解决的是，如果产品卖不好，应该怎么做？后者是从整个商业版图解构底层逻辑，通过大维度看世界，这完全是为了我自己的心愿写的课。
CBR：这两门课的目标人群是原《5分钟商学院》的用户基础上，继续筛选吗？
刘润：我们眼中并没有如何筛选现有用户，或是保持用户定位，每一门课都可以是全新的用户群。再举个例子，我们打算筹备另一门课，叫作《从员工到经理》，这是一个全新的维度。
如果问一个刚晋升为领导的人，什么叫“管理应该激发善意，管理要充满爱心”？对方会觉得听不懂，太空了。CEO很难教人如何管理，因为CEO关心的维度很高很大，并不适合刚做经理的人学习。从员工到经理是一道坎，但从人群而言，这门课又是新的定位。
05
谈价值：
构建增强回路，
实行“自管花开”式商业模式
CBR：您这一点很特别。很多公司都在强调提升客户粘性、多平台引流转化，但您却每门课都重起炉灶，会担心从头做的成本过高吗？
刘润：无论是直播或是公众号，我都不在乎转化导流。我的微信公众号就有90万粉丝，但我从来没在公号上卖过一次课。我们实行的是“自管花开”式商业模式，把产品打磨好，向全世界散发能量，花若盛开，蝴蝶自来。
我是做咨询起家的，咨询行业成本最高的是什么？是某个新产品吗？不，成本最高的是前期沟通。假设一名咨询顾问要找项目，那么他很可能前期像销售一样，准备各项资料，与5家客户谈，最终只成交1家，效率是20%。
因此创业第一天我就决定：不主动找客户。我刚离开微软时，前老板给我打电话说，创业不易，介绍个想要做组织转型的客户给我，但我说不去。因为会做组织转型的人很多，那不是我想做的事，我要做的是更高维度的战略咨询，如果没有合适的客户，我宁愿写公号。
我的课程中提到过“增强回路”，在咨询行业，客户的信任非常重要。想要拥有信任，你要有足够的洞见。洞见的构成，又依赖于你做过很多案例，这就需要客户信任你，愿意找你做咨询，三者构成了增强回路，彼此正向促进。成立早期我也没有合适的客户，直到我写了六个月的公众号后，张瑞敏看到了我的一篇文章，请集团战略部的人来联系我。有了海尔的背书后，渐渐越来越多的公司来找我，形成了增强回路。
现在很多公司琢磨如何转化老用户，实现导流，但其实企业的核心价值永远在那里，不可能被所谓的话术、包装技巧所掩饰。企业若是足够好，自然像盛开的花朵，能够吸引蝴蝶前来。
CBR：您的公号始终保持日更，非常勤奋，能否分享下保持自律的方法？此外，您觉得自己是工作狂吗，您是如何平衡工作与生活？
刘润：如果说我聪明，我是不同意的，但如果说我勤奋，我是承认的。
自律并非通过外力强迫形成，更取决于个人际遇，如果恰巧能从某件自律的事中获得乐趣，或是取得了小小的成就，就会有动力不断重复自律的过程，这也是一种增强回路。在此之后，你一辈子都会被这份增强回路推着向前。回想起最初为什么能形成自律，其实更多是运气。再仔细想想，感觉倒抽一口冷气，因为如果最初没有获得乐趣，或是在努力的过程中，直接被否定了，可能就不会有这份增强回路。
其实我从不觉得需要平衡工作与生活，我只要平衡一件事：睡觉与不睡觉。我的平均睡眠时间在7.5-8小时之间，至于睡醒之后的时间是在打游戏还是工作，于我并无差别。人们之所以会把工作与娱乐分开，是因为在工作之中没有获得乐趣。我很享受工作，对我而言，睡醒之后的时间都属于娱乐。
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