“常格不破，人才难得。”
滴滴出行，在端午假期前一天终于驶上了IPO敲钟舞台。
6月11日，滴滴正式向SEC（美国证券交易委员会）递交了IPO招股书，高盛、摩根士丹利、摩根大通、华兴资本担任承销商。
9年时间，滴滴从成立到成为全球最大的网约车平台，与其在人才管理上的“破格”玩法有着密切关系。
今天，我们不谈滴滴的招股书，不谈它的海外业务，不谈它与Uber的“爱恨纠葛”，来谈一谈滴滴的人才管理。
关于选人
小米被称为手机界最大的高管收割机。小米的前400号员工大都来自前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、阿里巴巴的部分的精英员工。小米的选人原则是：挑最专业的以及最合适的。
同样地，滴滴挑人也看中其专业性与跟公司的匹配度。
众所周知，滴滴的总裁是柳青。而程维之所以选择柳青担任滴滴的总裁，不光看中了她在投资界丰富的人脉资源，更多的还是因为她的才华，或者说专业性。
柳青2000年毕业于北京大学计算机系，并于2002年获哈佛大学硕士学位。同一年，柳青即入职高盛亚洲。之后又晋升为高盛亚洲区执行董事和高盛亚洲区董事总经理。当柳青还是高盛亚洲区董事总经理，想要代表高盛投资滴滴时，开玩笑说了句：“不让我投，我就给你打工吧！”没想到，早已看中柳青的程维抓住机会，把“玩笑”变成了现实。
除了专业性，滴滴更强调的是与企业的契合度。为此，它提出了“企业DNA特质”的优秀人才概念。在滴滴看来，人才的DNA特质”包括“实操性”、“狼性”、“坚韧性”以及“乐观”等。但拥有“企业DNA特质”人才才是滴滴所追求的。
实际上，“企业DNA特质”就是与企业要有相同的价值观和愿景。以滴滴为例，其愿景是引领汽车和交通行业变革的世界级科技公司。而创造用户价值、数据驱动、合作共赢、正直、成长、多元组成了滴滴的所奉行的价值观。
滴滴价值观解读 来源：滴滴官网
那如何在茫茫人海中找到这一类人才呢？
对滴滴来说，招聘英才绝不是HR一个部门的事。业务部门也会参与到人才选拔和吸引的工作。
来源：互联网
首先，招聘和业务两部门相互合作，通过绘制人才画像，精准定位目标人才，找到优秀人才。然后再利用马太效应，用优秀的人吸引优秀的人。
关于育人
有一段CEO与CFO之间经典的对话，告诉我们人才培养的重要性。
CFO问CEO：“我们在人才培养投资，那万一这些人都最后都走了呢？”CEO回复道，那如果我们没有去培养他们，他们最后留下了呢？
CFO从风险控制的角度出发，指出了人才培养的风险性。而CEO却看到了事情的本质，若企业在人才培养上“吝啬”，不给员工提供专业技能的培训和发展方向的指引，最终留下的只会“弱兵残将”，这些人终将被企业所淘汰，而企业也将被市场洪流所淹没。
滴滴深谙此理，因此特别重视企业员工培训，旨在打造全面走心的人才培养体系，主要分为“上树”、“上弦”、“DMW（DidiManagement Way）”和“天眼计划”。
“上树”和“上弦”是滴滴为新员工准备的培训项目，主要是通过大咖分享课、项目实战如地推等，训练问题解决能力和团队协作能力。同时让新员工认识和认可滴滴的现在和未来，了解组织文化和做事方式，建立归属感。
而对于管理层，滴滴则推出了领导力培训项目”DMW（DidiManagementWay）”和“天眼计划”。前者是通过现实模拟、案例任务和授课等方式，培养管理者的领导力。而后者则通过组织管理者去国内外优秀企业沟通学习，帮助管理者拥有全球视野，找到不断突破的新方法。
关于留人
一直以来，滴滴通过两个方面来满足人才的需求。
一方面，滴滴会与员工们建立“联盟关系”，这与小米的“打造利益共同体“的留人策略还是有所差别的，这种“联盟关系”是用承诺捆绑而非利益。因此，滴滴更强调情怀。比如，在滴滴，员工有着共同的价值观，为共同目标而努力。
然而光有情怀还远远不够，毕竟情怀不能当饭吃。正如华为创始人任正非所言：在华为，没有家人、伙伴之说，大家都是雇佣关系，员工贡献价值，企业给予回报。而对大部分员工来说，优渥薪酬、良好的工作条件以及生活保障就是最直接的回报。
为此，滴滴构建了完善的薪酬激励和福利关怀体系，减少员工的后顾之忧。
据悉，滴滴的补充商业保险福利计划，不仅员工的全部医疗费用能够报销，还能通过弹性自选让爸妈、配偶、子女也享受这个福利。
值得一提的是，滴滴对女性员工的“格外关注”，这可能与有一位女性领导有关。为了女性职工更好的实现工作与家庭的平衡，滴滴推出了“在家办公政策”，规定孕期或有孩子的女性员工每周可有一天申请在家办公。还提供假期幼儿托管服务，让有孩子的滴滴员工工作无忧。
