创业邦获悉，近日，洛克公园的母公司洛合体育正式宣布，已在近半年内完成两轮共计数亿元的C轮融资，投资方为中金资本和兰馨亚洲。青松基金曾于2014年对其进行Pre-A轮投资。
无论是品牌影响力还是规模，洛合体育都是目前中国体育场馆市场化运营商中的佼佼者，本次融资完成也意味着其突出地位的进一步加固。与此同时，他们也宣布了定位升级和中期计划，将以中国体育空间第一品牌为目标，迅速扩大体量，目标是时机成熟时登陆资本市场。
青松基金合伙人张放表示，洛克公园在体育领域有着长时间的积累，通过场馆运营和赛事IP，牢固树立了在消费者心中的品牌地位，而这背后技术也起到了重要的作用，一方面通过管理系统，进一步提高管理效率和半径；一方面通过各种数字化的运动娱乐系统，为消费者提高运动表现能力，带来全新的运动体验。
从0到1
洛克公园15年的发展历程，交织着体育创业的苦辣酸甜。创始人戴富祺是街头篮球文化爱好者，2006年与人合伙在上海昆明路721号旧厂房二楼，改造出了第一家洛克公园运动场馆。
洛克公园创始人戴富祺
体育业态承租能力较低，他们寻找着城市中的屋顶等“边角料”地带，在没有资本进入的近10年，做着“从0到1”的摸索，在摸爬滚打中实现自我造血。直到2015年，国家政策支持增加、篮球消费群体增加，洛克公园开始进入资本视野，接连获得融资，估值也水涨船高。同时，商业地产由于遭遇电商冲击和市场需求变化，迎来业态更迭机会，洛克公园自此迎来飞速发展。
时至今日，洛合体育已经成长为一家超过400名员工的中型公司，业务可分为运动场馆和赛事两大板块，旗下各类型体育场馆近200家，每年举行上百场赛事，近几年营收保持着50%的增长。目前的收入构成中，70%为场馆门票收入，20%为赛事和广告收入，10%为线上业务收入。
从运动场馆到综合体
在运动场馆板块，洛合体育日趋成熟，目前已明确了中杯、大杯、超大杯三种场馆产品类型。中杯即公司创立初始的单一篮球馆，目前单店平均年营收在300万左右。目标是2年内从目前的80多家增长到200家，方式涵盖自营、加盟、城市合伙人、并购联营、委托运营等方式。
自营模式集中在大本营上海和长三角，2019年开始推行的加盟目前有10+家门店，之后会偏向在低线城市推行。城市合伙人今年开始推进，包括跟成都文旅集团旗下的成都体育投资发展集团、重庆市民营企业等成立合资公司，其中洛合体育输出品牌管理系统、设备、人员培训等，而在地的拓展如拿地、施工、后期运营则由当地子公司完成。此次融资后，接洽其他城市的行业领头羊，选择并购联营将会成为新策略。
大杯可以理解为综合型运动场馆。拓展方式分为两种，第一是寻找长期稳定的体育用地或厂房仓库，进行投资改建自营；第二则是政府场馆的代运营。这里的场馆涵盖广泛，大型综合场馆如上海的普陀体育中心、区级镇级街道级文体社区运动中心、高架桥下的动物主题体育公园等各种运动场地都可以算在内。
“我们在上海长宁跟区政府合作打造运动场馆，已经成为了上海体育场馆的一张名片，全国高架桥下建造运动场馆的标杆。” 戴富祺透露。
代运营可以帮助政府减轻财政负担，实现创收，满足周边人群运动需求。要实现这些，智能场馆管理系统九回共享体育场是其中关键。这是一套实现场馆无人化管理的软硬件解决方案，目前覆盖上海124家场馆。政府、园区、开发商提供免费场所，数字化运营成本极低，加上共享私教和公益价格，形成了这套小而精简的模式。
戴富祺以普陀体育馆地下200平方的数字化健身房为例，每月接待人次达5700，非常受欢迎。洛合体育的目标是2年内全国覆盖超过400家场馆，“如果上海能覆盖2000家，将彻底解决健身难的问题，利国利民”。他表示。
谈及体育场馆，离不开体育培训。洛合体育此前也曾试水推出小山羊篮球训练营。而目前公司的最新思考，是从“放网捕鱼”到“放水养鱼”。此前的合作模式，是各体育培训机构向洛合体育租赁场地，后者收取场地费用。而接下来洛合体育打算在每个区域每个项目挑选跟契合度和配合度较高的培训机构，向他们采购服务，统一上线小程序，消费者按需预约。
也就是说，在消费者的认知里，自己上的是洛克公园的篮球课或者羽毛球课。而由于交易发生在洛克公园的小程序上，也就有了认证跟监管的功能。“我们提供流量、资金和培训等支持，培训机构认真做好教培，行业的发展建立在双赢和可持续的基础上”，戴富祺表示。
最后来到超大杯，也就是今年元旦亮相的洛克公园SSR运动娱乐综合体。这个业态也被戴富祺认为是公司从单一项目到综合项目进行的一次华丽转型和升级。
疫情期间，洛合体育逆市拿下了场地10年运营权，开业半年多来，目前洛克公园SSR月营收可达440万元左右，客单价约200元，“600个车位，周末都不够用，一天人流量最高时超过3000，很多都是家庭式消费”，戴富祺解释道。约1.2万平方米的洛克公园SSR可以拆解为4大板块：
1、篮球为核心的赛事中心，约占5000平方米，可容纳2000名观众，承接各种赛事或商业活动；2、一票式运动娱乐酒吧；3、高尔夫、网球、跆拳道、乐高机器人、乐器等体育培训；4、美容美发、理疗康复等商业配套。
事实上，运动娱乐综合体项目近几年在全国都有冒头，但洛合体育依据其在行业中更久的布局，及多年积累的综合运营能力，使得他们拥有一套独特的运营管理体系，这也让他们有信心颠覆传统的体育商业地产模式。
“体育是体育，地产是地产，不要混在一起。地产模式和二房东模式可能是解决方案，但不够性感，也不是最能完全市场化发展的方式”，戴富祺对此尤为坚定，洛合体育想做真正的体育空间运营，他们在市场反馈和自我认知基础上提出了一个新的定位：一票制运动娱乐综合体。
“一票”意味着卖场谢幕买场登台，意味着跨餐饮跨零售跨培训，意味着更强的话语权和运营能力，可以理解为体育综合体运营界的迪士尼。“运动将来会成为中国新一代年轻人，在衣食住行外的第5件事情。而我们这样的体育综合体，将替代大型超市和Shopping Mall，成为物业经营的新方向，甚至影响周边房价”，戴富祺明确表示。
这当然也给洛合体育带来新的挑战。不过，洛合体育正在向产业互联网企业一步步转型。这一点在人员架构上体现得最明显，贯穿整个运动场馆板块的，是洛合体育的IT团队。一方面他们持续研发满足各类场馆复杂需求的管理系统，另一方面则是数字化运动娱乐系统的打磨，如前两年自主研发的人脸识别进球智能捕捉系统，还能自动生成用户运动视频。
此外，海量用户的运动数据可能在之后产生更大想象力，“举个例子，以后你到洛克打球，可能会知道今天消耗了多少卡路里，跑动了多少距离，投进了多少球，运动会变得更有意思”，戴富祺表示。他认为，数字化运动娱乐系统能帮助用户提升运动水平，增加运动粘度，最终吸引用户来洛合运动。
在不断巩固场馆业务的同时，洛合体育也一直保持在赛事板块的投入。
从赛事到运动文化
如今洛合体育每年举办上百场赛事，主要集中在上海。
其中有已连续举办5届的自主赛事IP——JUMP10世界街球大奖赛；也有上海市体育局和上海市教育委员会主办、洛合体育运营的MAGIC 3上海市青少年三对三超级篮球赛，今年有近2万人参赛——戴富祺对其的定位是在未来3-5年对标上海马拉松，成为无人不知无人不晓的城市名片；此外还包括了上海市篮球冠军联赛、上海市民运动会、上海城市业余联赛等多种类型的民间大众赛事。
单看赛事其实并不盈利，但作为整个商业拼图中的一部分，戴富祺认为赛事可以提供赞助商权益落地的场景；能帮助培育用户，尤其是青少年赛事；引流效果也能在洛克公园SSR等场馆运营中发光发热。更重要的是，只有更多有质量的赛事，才能真正推动群众运动的发展，“我们不仅仅是做场馆生意，更是在布局运动文化和运动人口的培养。”
从一家上海厂房改造的篮球馆起步，洛合体育慢慢涉足羽毛球场、足球场、橄榄球场、健身房等越来越多运动项目的场地，正在成为覆盖全品类、全地域的体育空间运营商，并基于场馆运营不断向娱乐、零售等领域延伸。
在这个过程中，它可谓见证了中国体育产业在政策、资本、商业模式、消费人群规模及习惯等多方面的嬗变，并且展示了体育产业公司一种典型的成长和增长模式，它需要长时间的积累、运营和迭代——体育公司在起步阶段，几乎不可能出现一蹴而就或者陡峭的指数增长，但当这种积累到达一定程度，尤其是在重线下重运营的体育场馆服务上，它将转化为公司的独特门槛和品牌势能。这时候一方面能开发出更具颠覆性的产品，例如洛克公园SSR，另一方面也具备了横向拓展的可能，例如洛克公园计划在今年开发的主打国潮概念的品牌周边运动产品。
在商业公司领域，15岁的洛克公园尚且还只是个少年。可以预见，本轮融资过后，未来三年将会是它全力冲刺的阶段，在将自身模式打磨得更加智能和成熟以走向全国后，它也将登陆资本市场列为了自己的成人礼之一。
对于体育产业和资本市场来说这尤为重要，谁将会成为那只率先上市提振士气的领头羊？洛合体育如今站到了队伍前列。
附
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