导语：要做到规模最大，需要激发伙伴的力量来耗动市场。
出品丨数科社
作者丨柠溪
行至深处，不知所向。唐代大诗人贾岛那句“云深不知处”，很好的诠释了当下云服务商的微妙处境。
2021年，美国政府以“TikTok可能威胁国家安全”为由，要求字节旗下海外短视频平台Tiktok停用阿里云。这对严重依赖国际市场的云服务商，是一个不择不扣的坏消息。
另一个连锁反应是，云服务商对中美之外市场变得更加饥渴。面对东南亚这块砧板肥肉，各国云服务商插上刺刀、亮出白刃。
几乎同时，一场更深更广的行业剧变也在国内市场酝酿。
各种数据都在证明，公有云在历经10年高速发展后，增量市场正从互联网转向政企及下沉市场。
IDC 发布的《中国智慧城市数据跟踪报告》显示，2021 年政务云整体市场规模 427.16 亿元，同比增长21.47%。前瞻产业研究院则预判，2023 年中国政务云市场规模将达1497.3 亿元，远远超出互联网云市场的发展步伐。
然而，在政务云市场大放异彩的却并非头部互联网玩家。尽管在整个公有云市场，阿里云、华为云、腾讯云三者占到了将近60%的市场份额。但在政企云方面，天翼云、华为云更像领跑者，之后才是阿里云，再然后才是腾讯云等一众互联网玩家。
曾经在互联网行业予取予求的大厂，表现出了相当大的不适性。“政企方对云服务需求，多属个性化定制，还须人员驻场，互联网云复制粘贴、赢者通吃那一套，行不通了。”行业人士指出了症结所在。
麦肯锡发布的《2021年离散制造业上云调查》也在佐证：近三分之二的工业企业对云抱有很大兴趣，但却少有企业能从中获益。根本原因是它们不会用，也用不好云服务，一些企业甚至还要另花巨资聘用技术人员。
正如华为云中国区副总裁张鹏在《ONE—华为云和TA的朋友们2022》讲的那样，中国云服务市场已经从上云降本发展到云上创新的新阶段，要想赢得市场，需要全新的营销理念。
01丨互联网云厂商苦寻破局点
行业巨变之下，感触最深、冲击最大的是一线市场主体。
2021年底，国内头部互联网云厂商整体增速降至低位，普遍在20%-30%之间。
但以运营商为代表队国企云厂商，则走出了完全不同的增长曲线。根据财报，2021年中国电信旗下的天翼云增速高达102%。同期移动云的营收增幅达到114%，实现营收242亿元，三年前这一数字仅为19亿元。
支撑运营商云服务高速增长的，恰恰是政企云服务市场。
根据相关统计，近一年超1亿的政企大单，中国电信拿到了104个，中国移动68个，中国联通34个，互联网云厂商只能往后排。
但凡是总有例外。在政企云市场，华为不显山不漏水，却牢牢占据了互联网云厂商的C位。造成巨大感官差异的原因，是华为政企云多以地方下沉市场为主，单一体量规模较小，但胜在数量多、整体体量大。
数据不会说谎，华为云2020年地市收入在国内政企业务中占比超过了40%。当然华为云也拿到了不少政企大单，比如仅仅Q3长沙政务云二期服务采购项目，预算便超2.8亿元。
此外，华为云在政企领域一直被低估的重要原因，是其绝大多数项目都通过合作伙伴参与招标，第三方数据无法进行精确统计。
但抛开华为云，整个互联网云厂商对政企云的探索都不算深，处在刚刚起步阶段。它们成为本轮政企云市场争夺中的失意者，近年增速放缓便是最好的例子。
除增速之外，整个互联网云厂商的另一项挑战是利润率低。
做个简单的横向对比，中国云企毛利率只有美国云巨头的一半左右，甚至要更低。
营收放缓与利润低下，正成为压在中国云厂商头顶的两座大山。在巨大压力下，厂商开始了战略调整。
阿里的做法是，向政企云市场找增量。2021年4月，阿里云首次成立16个地方区域，杀入政企下沉市场。今年3月，阿里云又对销售体系进行了全方位人事调整，目标还是政企云。
从阿里云的新打法中，似乎可以看到华为的影子。但这似乎并不重要，疯狂的阿里云只有一个目标，那就是迅速培育新增长极。
腾讯则释放了向业务要利润信号。业内人士指出，腾讯云早期为扩规模，提供了较大折扣，导致利润率低。为此，腾讯云变革策略是提升自研，开发标准化的自有产品，降低总包转售，提升毛利率。
相比下来，华为云在寻找不一样的突破口。
相比阿里云与腾讯云业务偏重技术与产品，华为云更侧重生态服务。举个简单例子，AT的流量优势更明显，但华为云的2B服务更扎实，这也是华为云的突破口。
华为云首先借2B服务的基因与技术禀赋，赋能合作伙伴共建云服务生态，再以B2B2B模式覆盖更多客户。显然，第一B是华为，第二个B是伙伴，第三个B则是海量客户。为什么一定要有第二个B？因为合作伙伴更懂终端客户，要想把整个云服务生态做大，必须依靠伙伴的力量。
经济学家何帆在《变量4》中指出，企业要想在残酷的竞争环境中找到破局点，既要发挥自身的“比较优势”，更要找到行业对手的失衡点。
对华为而言，对政企客户的长期积累，尤其与伙伴共建云服务生态，既是自身的比较优势，更是行业对手的弱点与盲区。这便是失衡点，华为以此突破，力求在竞争中脱颖而出。
02丨以伙伴为支点撬动行业新生态
2021年，华为云CEO张平安宣布了“深耕数字化，一切皆服务”的新战略。
对这一战略的解读，要比字面意思丰富的多。这一战略让华为云不止聚焦于互联网行业，更加速向千行百业渗透。换言之，在整个互联网，华为云几乎最早意识到，政企云需要的不仅是技术和资源，更有经验和服务。
此后，张平安又将华为终端云与华为云之间协同起来，最终让华为2B和2C能力组合在一起。
如今，华为云服务了600多个政务云，也服务中国六大银行以及Top5保险机构，并帮助1.7万家制造企业开启了数字化转型的云服务。
但这只是华为云进击的第一步。面对市场开拓、经营难度更大的政企云市场，华为云需要更加明确且持久的战略导向。
6月16日，在华为云生态特别节目《ONE—华为云和TA的朋友们2022》中，华为云正式发布以能力为核心的“All in One，One for All”新生态体系。
华为云全球生态部总裁康宁解释称，All in One，代表华为云用“一切皆服务”的极简方式提供云服务；One for All则意味着华为云以技术探索及创新能力，与合作伙伴共促行业发展。
这里有两个核心点，一个是“极简服务”，另一个是“生态规模最大化”。要做到极简与极致服务，既要发挥华为的技术底座优势，也要发挥合作伙伴的长尾服务价值。同理，要做到规模最大，只靠华为也不行，它同样需要激发伙伴的力量来耗动市场。
不难发现，在华为云新生态体系中，合作伙伴占据了C位。华为云要做的只有一件事：那就是服务好合作伙伴，共建行业生态。用康宁的话说，就是全面加速伙伴成长。
细化起来，这条与合作伙伴共建、共创、共赢的发展路径，是做强产品、做大市场、实现商业成功。
如何做强产品？华为云选择通过提供海顿解决方案工厂，将成熟的基础设施、技术、经验转化为服务工具链，使企业高效、智能地构建解决方案。
考虑到企业未来的不确定性，华为云为开发者提供了教、学、练、考、助五个维度的服务平台，使开发者可以快速直达服务接口。此外，开放的云学堂也是华为持续赋能合作伙伴重要窗口。
在做大市场方面，华为云提供Marketing as a Service，通过“营销能力即服务”、“营销增强即服务”和“品牌助力即服务”等能力加持，助力伙伴加速商机获取，更好地服务客户。
在商业成功方面，华为云亮出了“不与伙伴争利”的大杀器。
不止不争利，华为云还以更加全面的激励政策，推动整个云服务生态主体的积极性。比如华为云一季度推出的拓客激励、各类产品专项激励、商机报备激励、服务能力提升激励等，以及5月起面向伙伴发布的云解决方案提供商计划、云商店计划、云合作伙伴销售激励政策等。
据华为相关负责人介绍，“2022年初以来，华为云将原厂直拓NA客户数量从3000缩减到1800，以实际行动扩大伙伴的市场覆盖，让利伙伴。”
一切皆服务的生态理念，实现了“1+1大于2” 的生态协同，同时也让伙伴享受到了更大的利润空间，这又从源头保障了华为云服务生态的成长韧性与潜力。
华为已经不是深入政企的一只孤军，它正在携合作伙伴趟出一条新路子。
03丨创造客户极致的峰值体验
从中软国际到软通动力，再到泛微网络，一系列不同领域的合作伙伴，实现了从follow华为云到with华为云的角色转变，并在为客户创造价值中实现了商业共赢。
华为云如此“大费周章”共建行业生态，有很深的现实基础。
最典型的是客户需求在急剧变化：更加理性，更加成熟。数年前，管理者只关心上云能给企业带来什么，如今他们会考量技术方向有没有选错，云上技术创新方不方便展开，甚至对服务厂家背景以及增值服务也有更多考量。
例如保险与证券行业，过去上云仅是简单把线下业务搬至线上，实现降本增效。如今却上云创新既要满足合规要求，也要兼顾成本效率，更要顾及客户体验。
能否捕捉并满足客户的需求痛点，正成为决定云服务商未来成败的关键。
迄今为止，唯一获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼有一个著名的峰终理论， 该理论认为企业要重点关注客户端三大时刻：开始、峰值与结束。一项产品与服务要想吸引眼球：开始时，要让人眼前一亮；峰值处，要让人喜出望外；结束时，要不留遗憾。如果这三个关键时刻做不好，其他做的再好，都是枉然。
把这个理论应用到云服务发展里程上，企业客户最初在接触云服务时往往眼前一亮，但由于很多企业不会用，或者后续服务不到位，在最高处它们没有收获喜出望外的感觉，最终只能以失望收场。
头部云服务商要做的，便是通过极致的服务体验来为客户创造惊喜。
不管一家企业流量多大，技术多先进，都不能凭借自己的力量让每一个客户满意，这就是华为云联合共建的价值所在。凭借这一新生态模式，破壁者华为云正不断推高行业天花板，凝聚新的样本力量。
