“今年消费可能不行了”简直成了2022年创业者常挂在嘴边的口头语，其中原因主要有2点，一是资本市场由热转冷，二是疫情造成消费市场萎缩。走到今天，似乎很难再有显性的红利可以支撑消费品牌快速增长了，诸多的幻像被戳破。
但在2022年末这个节点，虽然疫情还在发酵，行业也没有出现全新的变量。清流资本结合在消费品领域的长期深耕和最近的调查观察，却想站出来唱唱反调：谁说消费不行了？！
诚然过去一年绝大部分新消费品牌并不好过，这可能是周期下的一个集体折射，可是我们在对清流投资品牌的持续跟踪中，也发现不少品牌因为坚持了正确的价值，抓住了差异化的机会，抑或是回归到了更深层次的行业规律，他们实现了难得的逆势增长。
那下面让我们来听听，在“消费不行了”的噪音背景下，那些跨过低谷，逆风飞翔的品牌到底做了哪些关键动作和调整，实践了什么样的价值和原则？
以下为本期“我要做强”系列的分享者：
l王小卤创始人兼CEO王雄
lAMIRO觅光创始人兼CEO王念欧
l参半创始人兼CEO尹阔
l秋田满满创始人兼CEO易钦浪
l左点创始人兼CEO朱江涛
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一、王小卤王雄：红利退潮，为什么我们营收还能增长50%？
王小卤 创始人兼CEO 王雄
王小卤今年营收规模增长了50%，且实现正向盈利。在流量和资本红利褪去后，公司仍然在增长，说明我们的产品、品牌、渠道还是做对了一些事情的。
产品上，首先凤爪本身是一个有广阔市场空间的品类，品类很大它就有机会。而且我们的产品复购一直很高，用户NPS能到70%，说明我们的产品是受到用户喜爱的。
品牌层面，就是坚持且聚焦地投传播、投心智，像念经一样，占领“虎皮凤爪就吃王小卤”这个心智。最后就是渠道端，我们去分析过同行业的头部企业，清晰地认识到零食行业线上渗透率不太高，所以我们也一直坚持深耕线下。
我们是做线上起盘的品牌，怎么就做到线下了呢？我的思考是：
第一，从战略层面的分析，零食品牌95%都在线下，这是我们做大和做强的必经之路；
第二，我觉得做线下这件事是有正反馈的，我很享受那种画地图、排兵布阵、攻城略地的乐趣 （可能每个男人本质都是三国杀迷）。
我们从去年开始就进了线下，我亲自去跑市场、招人、带团队，跟线下的大牛们学习怎么做。线下虽然增长慢，但却是能给你带来安全感的，我们今年砍掉了很大比重的品牌和线下费用，仍然实现了线下销售额两倍的增长。
新消费品铺进线下渠道其实并不难，难的是卖得好。一开始你带着网红品牌属性去线下，经销商们都是欢迎的，但一段时间以后卖得好不好才是真正的考验。
你的价盘合理不合理，团队是否有能力承接，品牌是否有足够的势能，是否有核心大单品，品牌在线下是个综合考验，是需要这几个东西叠加的。
利益模型卡不住这个事就不行。新消费品牌喜欢投流量，不爱投品牌，但投流量对线下没有驱动。我们是坚持投品牌，今年品牌投了几部大剧，持续打“追剧就吃王小卤虎皮凤爪”的场景，曝光效果和心智占领都很好。
路径清晰了，那后面就是执行的事儿，执行的关键就是人。我觉得一开始找到合适的人要比管理他们重要10倍，在线下的人员招聘方面我们下了很大功夫。
首先行业要对口，卖饮料和卖零食不一样，我们当时招人定了十个目标公司全是零食公司，最后我们用得好的人也全是零食行业头部企业的；
第二，尽量挑里边比较优秀的人—— 这可能是一句废话，但是就是要多聊一些优秀的人，找到其中最优秀的。零食行业的经验可以复用，卖瓜子、卖辣条跟卖鸡爪没有本质区别，加上人的水平不错，那卖得好就是顺理成章的。
所以我们一直在坚持做的事情，就是找既对行业有了解，且自己本身在那个体系里又算是相对优秀的、有自驱力的人。
今年我们最大的挑战是国际形势的影响导致原材料涨价。原材料涨了将近40%，毛利少了15%。什么概念？那几乎就是没法做了。
于是内部就开始提效，砍掉了部分品牌费用，降低线下费用占比，先保证基本的生意模型，然后线下还做了调价。所幸这一波算是扛住了，也获得了一些经验。我们现在会做原材料的商业分析，提前花一些钱去囤货，确保至少几个月内原料价格不波动。
另外，在已建成宿迁工厂基础上，投入一部分钱加码在滁州自建更大产能的数智化生产基地，降低成本、提升效率。未来我们还会跟一些上游公司形成战略联盟，沿着供应链一层一层往上游去合作。
今年最大的收获是组织的成长，我们进了几个在某些专业领域都比我强的中坚力量，补位了一部分CEO的弱点。
我觉得作为一个CEO，知道自己的弱点很重要，很多公司都是成于优点、死于弱点。清晰地知道自己哪儿行哪儿不行，再通过组织去补足能力短板，最后形成一个真正能驱动业务的组织。
今年我们整个线下就很明显是通过组织驱动业务的典型。我们非常重视人才选拔，在选人方面看重因果关系，“因”就是你做事情的逻辑是否能形成闭环，“果”就是可以数字化量度的结果，没有理由你的逻辑对了结果却不好。
人挑对了，之后再通过数据反馈，我就能知道哪些人做得好、哪些人做得不好。我不断去跟好的人学习，把他们的逻辑学过来之后，再用我的逻辑重新结构化一遍，然后再讲给团队更多的人听，逐渐就形成了我们线下的一套打法。
消费市场从需求端看肯定不可能说今年比以前更好了。大家消费的钱都变少了。疫情三年，怎么可能说老百姓还更愿意消费了？
概率上不存在这个可能性。但是仍然有一些结构化的品类红利，例如户外、速食、健康食品等，这些品类今年都在涨，核心还是要踩中当下用户的需求。
如果明年疫情结束，我判断会有一波报复性的消费。如果还不能结束，那我觉得跟今年差不太远。
但是，不管怎样，王小卤明年的战略目标都是要做到50%的增长，三到五年成长为一个有影响力的卤味品牌。我有信心，因为我们没有在裸泳，我们的组织穿着裤衩。
二、AMIRO觅光王念欧：品牌迈入10亿俱乐部，我们做了哪些关键选择？
AMIRO觅光 创始人兼CEO 王念欧
今年是AMIRO觅光一个大步跨越发展元年，我们已经迈入10亿俱乐部的门槛，在刚刚过去的双11，取得了全渠道销售额超去年同期10倍的好成绩。
今年主要的增长点是我们的射频美容仪，也是我们的拳头系列产品，在今年的618、双11都取得了非常亮眼的成绩。
双11战报节选
除了刚刚提到的成绩单，今年我们在品牌建设上也做了蛮多的发力，我们官宣了品牌首位代言人高圆圆，借代言人传递出AMIRO觅光的品牌理念，就是始终将鼓励女性“追逐光、成为光”作为品牌的愿景。
从成立之到现在，AMIRO觅光不断挖掘光电技术在美容领域的创新应用，以技术驱动产品创新，以科研提升功效体验。今年，我们推出的新品觅光胶原炮，采用全新的盖章技术搭配面膜的使用方式，为消费者打造全新的居家美容科技体验，让每位女性自在光耀。
我们一直以来都秉持的初心是做好产品，服务好用户。那在这个目标的牵引下，我们坚持技术、研发、科技的持续投入，并且跟高校专家、专业医院展开合作，多元深入的进行美容护肤领域的创新并找出解决方案，不断地打造出爆品。
像今年上新的觅光胶原炮，在使用方式、功效感知、护肤流程上都与市面上的产品截然不同，给到消费者的是全新且区别于以往的任何产品的体验，产品的市场表现和消费口碑都非常不错；另一方面，我们今年启动了VVIP服务计划，也叫100VS1计划。
什么意思呢，我们为用户建立个人专属服务团队，100是指AMIRO觅光核心团队成员，1是我们的用户，用户在使用产品的过程中有任何问题都可以在群里反馈，随时都会有人给他进行解答，同时我们也会倾听用户对于产品的建议，不断去优化完善产品。
所以我们逆势增长的关键就是坚持做好产品的初心，以及坚持为用户提供好的服务。
今年我们整体情况确实是比较向好的，在产品、品牌、渠道方面都在持续发力且取得了很不错的成绩。疫情环境最大的影响应该是物流，因为不可控因素，有的时候可能没办法第一时间把产品送到消费者手中，这个我们也很着急。当然也得益于消费者对于觅光品牌的喜爱和信任，所以这个问题就还好，一般我们解释安抚后，大家也会理解。
我觉得C端的消费需求是始终存在的，但是碍于环境的影响会有所变化和波动，短期内有些需求是被暂时抑制的状态，又或者影响购买决策的因素变得多样化了。
但这不意味着需求消失了，需求始终存在，特别是“居家”场景下的需求在集中释放，而家用美容仪产品恰好切中了在家做深度护肤的场景。所以新消费其实是需要考虑，如何打动消费者做出决策。
那我们的话，除了持续在产品端发力外，还花了大量时间精力与消费者沟通，听取他们的声音，不断分析、挖掘需求，并帮助消费者选择适合自己的产品。在这个过程中不仅传递了产品价值，还有持续的服务价值，通过服务建立消费连接，保持与用户的互动。
我认为消费市场的潜力还是很大的，美容仪行业未来的增长空间还很可观，我们会继续保持科技研发，探索创新更多科技护肤的方式，未来AMIRO觅光会在科技护肤的方向持续迈进，依靠科技创新丰富产品矩阵，提供更加精细化、多元化、个性化的护肤解决方案。
三、参半尹阔：稳重寻求增长机会，让我们今年实现了第二曲线和全面盈利
参半 创始人兼CEO 尹阔
参半今年发展其实比去年更好，我们在营收同比增长的情况下还实现了全面盈利。以前大家都觉得参半涨得猛但利润不好，今年我们实现了营收和利润的双项正增长，从结果上看肯定是更好了。
怎么做到呢？我们的做法其实比较基础，就是下功夫去多研究同类别或不同类别的消费品公司的营收结构，以及大家为什么能够在这里面去赚钱。
研究品类头部企业的渠道毛利以及营销费比，这些数字会让你有一个比较清晰直观的感受，哪一部分是来做规模，哪一部分是来做利润，然后对应搭建什么样的组织才能够做起来。
有好的结果也是因为我们的队伍能力今年成长很快。去年我们有意识地搭建了独立分销团队，提升我们在流量端的运营效率，经过一段时间磨合和目标明确，今年分销团队的业绩实现了3倍的增长。
再一个就是我们线上的流量团队，在今年实际流量环境更加恶劣的情况下，仍然实现了抖音直接盈利，这也是一个比较大的提升。
综合来看，还是公司制定好战略之后，有一个合适的组织来承接，这个组织的发展方向更加聚焦、团队更有凝聚力、配合得更好，这个可能是我们今年比较大的亮点。
今年是我跑线下渠道最多的一年，亲自去访谈了很多线下的促销员和用户，实际感受到消费者对非刚需品类的消费减少了。
基于我们想要做一个普惠民生的国民口腔品牌，我们的产品还是要适配更大众的消费者的消费力。于是我们调整了漱口水产品的定价策略、重塑供应链，推出了更刚需的产品线——牙膏。
参半牙膏今年的增长表现是超出了我们的预期，现在已经成为了我们的第二增长曲线，且没有亏钱。我们都很清楚牙膏是口腔品类最大的主赛道，大润发一年卖牙膏能卖10多亿，漱口水不到5千万。
在决定打牙膏之前，也经历过一个内部的讨论期，到底要不要在这个时间点进攻牙膏赛道，因为这个赛道太卷了。但是我们认为不能放弃这么大的一个主品类，于是我们6月底开始进入牙膏市场。
因为刚开始做，当时是预估了要亏损去打，但实际结果是第三季度就做了3亿多的规模，我们非但没亏损、还赚钱了。
参半今年的整个核心战略目标就是死守现金流，不赚钱的事不去做，稳重寻求增长和盈利机会。原本我们今年是规划了线下扩张，但是由于疫情原因，我们好几个区的省区经理连家门都不能出，更别提去跟客户面对面展示我们的产品了。今年线下遇到很多客观的阻力。
过程中我们也想了很多办法，例如创始人亲自和客户视频会议，增加他们对公司的信心，但是，你就是没法见到客户把你的产品展示给他。
甚至，我们一些大的渠道客户连他们公司自己的人都没法凑一起开会讨论。那遇到这样的情况就不是我们能够去推动的了，所以只能调整内部策略，放缓对线下的扩张预期，加大线上的增长机会挖掘。
但是消费我觉得远远不到“凉”的程度。不说别的，那中国还有这么多人呢。我们明年的目标第一是继续扩大线上的增长，不管别人怎么不看好线上，我坚定地认为线上就是现在新消费品牌唯一的增长利器，但凡能找到任何一个增长的空间，就必须all in进去。
第二就是把牙膏在中国的线下市场进行全面布局。今年整个KA渠道口腔下滑了8%，这个下滑其实也有好处，以前处于末位的那些品牌会被踢出去，之后会有一些冗余货架出来，我们要借助这个机会去把牙膏主品类的线下点位卡住。
未来三到五年，除了营收的增长，我们还希望有机会实现国际化，今年我们开始尝试了印尼这些海外市场，结果比我们预期中的要顺利。
整个东南亚也好，欧美也好，其口腔品类并不像中国竞争的那么充分，他们的品类创新度不高，我们这个品类还是很有机会去出海，所以今年我们也在搭建一些出海团队去做一些尝试。我希望未来参半能够成为一个国际化的普惠民生口腔品牌。
四、秋田满满易钦浪：服务超过500万家庭，今年已经做好起跳前的准备
秋田满满 创始人兼CEO 易钦浪
今年我们增长还不错。这一年，我们的主题是脚踏实地，做好当下可以做好的事情，一步一个脚印达到我们的目标。从我第一天决定进入母婴辅食这个行业，就一直希望能为宝宝做更干净放心的食物。因为在我创立秋田满满之前，我给自己的小孩买零食，配料表复杂得我都看得头晕。而辅食就更难了，2020年之前，中国甚至都没有专门为中国宝宝做的辅食。
所以我始终在思考我能做点什么，让有宝宝的父母们买得放心、孩子吃得开心。基于这个痛点需求，秋田满满早期选择了以胚芽米为主要切入入口，现在已经服务了超500万家庭。
母婴辅食行业最大的难点，我深感是婴幼儿专用标准的缺失。这两年，秋田满满做了超级多适合中国人饮食习惯的宝宝主食和调味品。
但也恰恰因为是创新，市场动作快于行业标准的建立，所以也有很多的质疑。很现实的情况就是，行业本身没有制定全部辅食品类的标准，但是宝宝有需要，从我们用户的高复购也能看到，宝宝们真的很爱吃秋田满满的食品。
我们一直保持为宝宝做更干净放心食物的初心，在面临行业缺失一些标准、不被理解的情况时，我们努力希望能和行业同行共同建设起这些缺失的标准。这是我们最难的点，但更是我们最有动力的出发点。
我有时候也会想，如果没有秋田满满和各个品牌的积极创新，创造出来更多更适合中国宝宝的食品，那么现在的宝宝，还在吃一些高糖高盐、超级多添加剂的东西。出于这点考虑，我就觉得做啥都值得。
就算有一天秋田满满不存在了，我也觉得超级值了，因为我让更多的人看到了，宝宝辅食是可以做得既好吃又健康的，秋田满满的出现对整个行业起到了一点积极的推动作用。
因为母婴是刚需，所以今年我们其实一直没有太感觉到寒冬，公司的增长也还不错。但是，从10月份开始，整个行业突然都很emo，增长基本上停滞，退货率远远高于早期，我们做了很多应对动作和不断地反思。
今年消费者端给人的感觉像没钱了，但是我觉得大家只是在更合理地用钱，减少一些不必要的开销。所以我们也调整了战略方向，回归到大家都说烂了的八个字：降本增效、放平心态。
我一直认为食品本身是民生行业，产品不能有太高的溢价，不能给全中国的父母增加负担，所以普惠一定是产品最终的终局。我们要更加理性地去看待消费，公司要更适应去做低毛利的业务，秋田满满要做到最好的品质、更好的性价比。
其次，我们重新梳理了秋田满满的品牌定位和目标人群，就目前而言，出生率高的全部都是2.5-5线城市，那么我们的市场就在这里，我们要去研究和适配这些目标客户的需求。
针对这个大的战略方向，我们也开始做了一些执行策略上的调整，比如主动降低产品的毛利率，把渠道做得更下沉，做渠道的精细化运营和组织效能提升等等。
我认为消费不会凉，但是消费品公司可能会凉。对于整个消费行业来说，现在是判断赛道是否为刚需的时候。
我觉得消费永远有未来，需求也从不曾减少，只是我们要更加敬畏市场、洞察消费者的需求，适应消费市场的变化和产品迭代趋势，适配更丰富的渠道策略。
无论如何，我坚信踏实打磨产品的品牌永远会有生存发展的机会。明年希望公司可以保持稳定发展，实现销售增长20%-30%，好好服务宝宝家庭用户。未来三到五年，希望秋田满满可以成为更多中国宝宝家庭信任的营养全餐专业品牌。
五、左点朱江涛：双11利润增长10倍+，今年我们如何做到高质量增长？
左点 创始人兼CEO 朱江涛
我们今年始终坚持高质量的增长，“高质量”增长比如：今年双11期间销售额翻倍的同时，利润涨了10+倍。
我认为这都得益于我们踏实的、默默的坚持对产品研发极致投入带来的厚积薄发，截至今年10月底，左点申请了2000+专利，已经下来1000+个，基本实现了主打产品都有发明专利。
此外，截止今年11月底，我们已经申请到了14张医疗器械证，这在整个行业内都是遥遥突出。但我认为这只是左点深耕产品研发之路的一小步，未来左点要成为一家专注消费医疗的科技品牌，还要持续深度投入产品研发。
疫情是我们都需要面对的情况。从今年5月2号到6月2号，我们河南工厂封了整整一个月，但在5月份我们的销售额却创了历史新高。
因为是自有工厂，工人们都吃住在公司，封控期间一直坚持正常生产，所以还是有产能。还记得我们当时判断河南可能会有疫情爆发的趋势，于是在封控前一天连夜把河南仓库的货拉到了武汉，五大卡车的货，自己拉过来从武汉发。
10月份也是，前端卖得正好的时候，我们的工厂又封了，我们负责供应链的老大直接开着车从武汉回到长葛待了一个月，去协调各种问题。我们内部现在已经积累了很多遇到大量紧急情况的经验，所以我们不慌。
大环境越寒冷越是我们成长的时候，我觉得作为创业者应该享受这个时候对我们的磨炼。
我们一直认为新消费是一个长期的马拉松，不是百米冲刺。所以我们从去年下半年就开始有意识的做内控，在保证合理ROI的情况下才进行投放，通过提升内容品质来驱动销售。
我们是在去年下半年深刻理解了这个事，通过参加了几期清流的共同富裕CEO闭门交流会系列之后，就更加确定了。如果你在第一刻获取用户的时候是亏钱，单纯指望后面的复购是压不住的。
要做到持续盈利，就需要我们产品端持续创新，内容端持续优化升级，击中用户的需求点。在广告费上，只要数据不好、财务马上就控制资金的流动，这样内部就不会把子弹乱打。
我们在产品上的持续创新也让获取用户的效率变高了，今年还推出了比如睡眠仪、助听器、刮痧板等现象级的产品。到现在内控了一年，我们在各个板块的确实现了高质量的增长和发展。
我们的刮痧板现在已经成为抖音爆款。这款产品是去年下半年上市的，也是来自于对用户痛点的洞察和产品研发的突破。我们早期做医疗、养生类产品，艾灸、拔罐、刮痧，刮痧板其实是刮痧的一部分，只是以前大家主要刮身体，背、肩、腿、胳膊等。
面部提拉其实就是刮脸，且对女性来讲是更容易被感知到的痛点需求。但是，过去女性在脸部提拉这一块没有好的产品，传统的刮痧板都是牛角板，也不太方便。
于是我们引入砭石材料做了智能化的刮痧板，直接面向女性的面部提拉需求。砭石者，以石治病也，运用砭石治病的医术称为砭术，砭术是中医的六大医术之一，砭石还是有功效的，尤其通过加热以后它可以更好地帮助皮肤吸收精华液。
产品设计上，我们又针对人的脸形做了一个弧度处理，刚好匹配刮脸的需求。产品击中了女性的痛点需求，一做就爆了，今年三到五月连续爆，六到九月又连续爆，现在在抖音上还能做到很高的转化率。
前段时间我们公司同事偶然去银行办业务，柜员都跟他说“我们这儿的女生全都买过你们左点家的刮痧板”。
今年的消费整体上还是被压制了，因为大环境来讲是压抑的，所以大家都很焦虑。但是在局部来看，用户的消费需求不变，只是有一些东西可以早买和晚买，以及是否有更好的解决方案。我认为只要产品持续好、能满足用户的需求，消费者该买还是要买。
我还是很坚信用户愿意为好产品买单，他们不愿意只是买一个便宜货。
品牌之所以能占领用户的心智，我认为还是不断输出可被用户感知到的好产品，通过不断的产品触达，让用户坚持在使用它的过程中，慢慢加强对品牌的认知度。所以我们在内部大量讲的就是做好产品，我们每年花很多钱在研发产品。
在做产品解题的时候，我们坚持认为消费者不是要买一个廉价、低质、对他们没有帮助的产品，而是需要高品质、价格合理的好产品。我们现在正在做“一超多强”产品矩阵，打造我们内部的超级单品，让用户因为产品对左点的品牌有感知。
左点明年直至未来，首要的战略目标还是持续、深度地投入研发，我们预期明年还会继续保持高质量的增长，有更好的利润。希望未来左点能成为专注消费医疗领域的科技品牌。
这个事左点已经做了八年，我们这群人在这个行业也已经深耕了十几年，坚持深度研发、坚持做好产品，我认为这是我们在消费医疗行业的一个历史使命。
人家讲“悲观者正确，乐观者成功”，我还真的属于这种天生乐观的人。我是一个非常看多中国的人，我非常非常坚定地相信中国品牌在下一个十年会走向全球。
