文 | 周天
周天财经 原创出品
无招终于愿意加来访者的微信了。
这位曾经一手缔造钉钉的创始人，本名是陈航，过去在面对记者、拜访者加微信的请求时，一贯的说辞是：不加微信，请加我钉钉。
如今，无招乖巧爽快地掏出微信挨个添加在场人员。他已经适应了钉钉不再是人生主角的日子。
他同样需要适应的还有两个命题，离开一个阿里巴巴这样的大生态 如何从零做一家公司，以及，离开互联网的舒适区，成为制造业「萌新」，如何从头学习做硬件。
业界普遍对无招期待较高，坊间把无招称为钉钉之父，是阿里体系内曾经最接近微信之父张小龙的产品大神，钉钉目前是中国用户量最大的企业服务协同办公应用，在 2022 年底的用户数超 6 亿，企业组织数超 2300 万家，付费日活跃用户数为 1500 万。QuestMobile 数据也显示，钉钉月活用户数 2.5 亿，企业微信为 1.1 亿，而飞书则是 930 万。无招离开后的钉钉，更强调赚钱和服务大客户，也裁过一定比例的员工，过起了紧日子。
但无招离开阿里的一年半并不窘迫，他获得了相对宽松的融资环境，知名 VC 趋之若鹜，一位知情人士 2021 年曾对 36氪表示：「估值已经涨到了几十亿人民币，能投进去的不多。」
如今，无招成立了一家名为两氢一氧（下称 HHO）的公司，用时一年半，憋了大招，推出第一个作品，是一款会发光的耳机。乍听有点无厘头，但为了实现这个创意，无招撬动了非常多的制造业资源，不断说服制造业配合他提出的需求，也曾因此被品胜创始人当众质疑：「无招你不懂制造业」。
一个天马行空的功能点，需要重新设计整个耳机的构造，以前没人做，是因为这件事比较难，非常考验供应商的配合度，无招团队多位人士也坦诚，「差点就放弃耳机这个项目」。
过去，无招个性鲜明，讲话发言也颇为犀利。时隔两年再次露面，无招变得更加温和，坦然接受合作伙伴的当面调侃：「无招你太抠门了」。他也不回避谈起自己走出阿里巴巴之后的心态变化：以前在一个大体系内，有诸多便利，当时觉得都是理所当然，「以前是富二代」，现在必须当「创一代」了。
放平心态的无招，开始刷新对自己的认知：当时做成了钉钉这个产品，是有「运气」的成分的。
回到地面，从细微处做起，是无招自我总结的创业心态。无论是公开场合还是私下，他不会主动谈及大平台大生态大愿景，他也毙掉过一些高举高打的创业念头：比如汽车、电动摩托之类的项目，主要考虑到自身的能力限制，他最终选了耳机这件事。
在无招看来，耳机在千元价格区间，中国智造还存在向上的空间，要把价格从两三百人民币拉上来，除了拼音质，还有一条路是差异化，无招的思路是让耳机发光，每天发不同的光。
和以前相同的是，无招还是一直把数字化和「共创」挂在嘴边。这款发光耳机，他拉上品胜、洛可可和魅音一起做，再次扮演了一个超级产品经理的角色，试图重新定义耳机产品。
无招把这种关系描述为三位一体的关系，通俗地说，就是共同分享利润。无招认为，HHO 扮演的角色和咨询公司有着本质不同：咨询公司不对结果负责，但我们对结果负责。
无招带我参观了他位于杭州未来科技城的办公场所，我注意到在不同工区，每个团队旁边都有一块黑板，这是不同部门的进度看板，工作完成度具体到每个人，我暗自揣测，在这家公司可能不太好摸鱼。
在探访无招期间，我们聊了聊离开阿里这一年半，他在想什么，做了什么。以下是我尽量还原的二人聊天实录，「周天财经」均简称周天：
周天：为什么要做耳机？
无招：我们看到这个机会刚好是能够做全链路数字化的一个很好的实践，数据上能证明它是一个机会。
目前的市场趋势是当销量在上涨时，市场的平均价格变得越来越低，但苹果 AirPods 的价格很坚挺，如果有 200 多美元的 AirPods，而中国的耳机如果从 50 美元直接下沉到 20 美元、30 美元，那么 100 多美元这个区间段中国的新品牌在哪里？当一个蓝牙耳机新品类诞生的时候，应该有中国新品牌，中国能做出好的音质，AirPods 也是中国代工的，大家都能做出来。但拼音质的话，我们没有音质这方面的品牌背书，所以去正面战场拼音质，不太合理，我们就要拼差异化，所以我会设想，要做数字化时代应该有的耳机。
周天：所以你觉得在千元这个级别有一个市场空白？
无招：不，个性化，是个性化有空间。大家在拼音质，音质是向内的，是听众的感受，但别忘了，耳机长时间在身上佩戴，变成穿搭的一部分了。我们不能一件黑色衣服穿一辈子，耳机也应该有个性化主张的表达。
周天：其实 JBL 的音箱也主打发光，跟着音乐律动，HHO 的这款发光耳机是不是有点相似？
无招：其实我们看收音机或录音机的时候，它有那种波形跳动，一个道理，JBL 是把这种波形放大了而已，在传统模拟时代其实就已经有了。但 HHO 这个耳机的发光是不一样的，是数字化的，它虽然随着波形在波动，但关键点是今天穿什么衣服该搭配什么颜色的耳机，耳机的光，能不能反映一个人的心情，这就是数字化的耳机。
周天：明白，我有一点点存疑，数字化在耳机上面，主要功能就是让它变个色，我们就称之为数字化，是不是有点 too much 了？
无招：你感受一下我刚才说的这个数字化。以手机壳来举例，手机壳代表了用户的个性化是存在需求的，但今天的手机产业，并没有满足个性化需求，才有了手机壳这个生意。而数字化代表人的在线，代表你的需求在线，那如果没有这手机壳，需求在线了吗？是没有的，「需求在线」的满足是通过买手机壳来实现的。
周天：我听你此前的演讲，感觉你不只是想做耳机，背后还想做更广泛的事情。
无招：耳机是一个最佳实践的起点。
周天：那后面呢？
无招：后面宠物的产品也开始了。
周天：从耳机到宠物用品，会不会像是小商品的集合体？
无招：这是一个新的品牌矩阵，一生二、二生三、三生万物，它会不断沉淀「泛化能力」，而「泛化能力」我是希望拿来支撑中国新品牌和新矩阵崛起的。
周天：会不会稍微有点分散？
无招：我觉得任何一个传统的品类，包括服装、各种各样的家居百货，当用数字化思考去做的时候，它会诞生新的物种。
周天: 这种数字化是带给经营管理层面的，还是给产品层面的？
无招：产品体验层面，产品品牌和营销层面，好产品的服务层面都会变。我们做最佳实践的目的，是希望成为一个为中国制造业赋能的公司，虽然我们自己做品牌做验证，但最终这些品牌验证所能沉淀的能力是为了帮助别的公司做新品牌、新品类的。
周天：就是说，耳机就是一个工具，一张门票？
无招：是一个例子，是我们学习的例子，我们在学习和沉淀。涉及到非常多的泛化能力，而且泛化能力我是可以提供给产业的。
周天：那这个能力怎么打包收钱呢？
无招：还不知道，一生二二生三，三才生万物，现在一生二还没走完呢。
周天：那做多大你觉得才是证明你成了，比如耳机是众筹成功算成功，还是拿到多少市场份额才算做成？
无招：是参与其中的人都得到足够的回报，在商言商。不一定要市场份额证明的成功，是所有参与其中的人投入产出比合理。比如对方投入了 500 万，赚回了 1500 万，三倍回报率，对方觉得合适就好了。
周天：后面一直是用你说的这种「三位一体」方式？
无招: 对，有这个想法，我们不一定在其中，我们只是会提供能力而已，其他三个是谁到时候另找也不迟，数字化可以让他们自己做，我提供赋能，但他做不了的时候我也可以做。
周天：当我们掌握做这堆小商品的能力，那大件呢？有没有能力把大件搞定？
无招：不做大件，我们的着眼点就是中小企业嘛。
周天：坊间对你的印象是做大赛道，大品类，大用户基数。
无招：中小企业有非常广泛的需求，大公司反而不需要帮忙。就跟钉钉当年一样，中国中小企业才需要帮助，阿里巴巴赚钱，都是靠帮中小企业赚到钱。Google 也是一样的，Google 虽然有 20% 收入来自大客户，但有海量收入来自小客户，互联网本质是规模，聚少成多，对吧？如果我们把很多时间和精力都投在对大企业支持上面，确实是立竿见影能赚到钱的，但是它会消耗大量的时间精力，因为大企业有非常强的甲方思维，会让我们耗费大量时间精力在甲方思维的确认上，这就不是在做 To C 的产品，而是更偏向于组织性。
周天：其实中小企业也能找到现成的广告营销公司和咨询公司来帮忙数字化，你创办的 HHO 有什么不同呢？
无招：我举个例子，我就做耳机，我要卖到美国，我要做个品牌，就定在 100 美元价格上，怎么做？其实目前还找不到现成的服务方有能力达成这个目标。
周天：所以关键点是帮中小品牌去美国推广？
无招：不，是要建立一个真正的品牌，而不是一直卖便宜货，卖便宜货不需要品牌，工厂货就可以了，但你要有品牌有主张，你得有溢价，当你有主张和有溢价的时候，到底该怎么做品牌、怎么做营销、怎么做服务、怎么做履约，这些都没有人提供服务，根本找不到。我做 GPods 的时候就明显感受到没有这样的服务，我才会自己干嘛。
周天：耳机这件事如果做成了，足够为你后面的远大理想做一个背书吗？
无招：是起点。其实耳机是很难做的，因为已经是一片红海市场了。耳机难不难，企业界都懂，如果去深圳消费电子工厂问一圈，他们做的耳机现在一般卖 20 美元，出厂价可能也就是 11 美元到 12 美元，然后再问他们能不能做 100 美元的耳机？也能。第三步，问问他们想不想做 100 美元的耳机，想做，那想做就完事儿了。
中国的品牌矩阵总是要崛起的，很重要的前提是获得数字化赋能，我们到底是继续用性价比打品牌，还是用差异化能力去做品牌呢？如果通过数字化做深度跨界融合，品牌成功概率会高一些，因为中国的数字化能力全球最强。以电商为例，亚马逊电商体验其实是不及淘宝的，为什么？因为中国有着世界上最大、也最挑剔的用户群，海量用户是欧美所缺失的，我们团队就是这个环境里干出来的。
周天：所以你心心念念的一直是数字化这件事情？
无招：对，你如果看过《三体》的话就能明白这件事，最近大火的 ChatGPT 也足以说明问题。到了数字化时代，再反过来重新定义、重新设计原来那些东西的时候，自然会产生不同的思路和想法。
周天：可能你比较强调数字化，但回到发光耳机上，我看到的是你的产品定义能力，这个能力是你能带给其他企业的吗？
无招：产品能力来自于数字化。
周天：但我在发光耳机上看到最珍贵的东西是你们的创造力，这种创造力没办法大规模复制的吧？
无招：对，创意很重要，但你仔细想一下，当把创意变成现实的时候，会碰到很大的问题，创意往往属于跨界融合，如果没有一个平台去实现跨界融合的话，就算有想法也实现不了。跨界的融合，是需要平台的，不是随便一个想法就够了，他需要有相互相信的人，相互相信的力量去组合，所以叫「三位一体」。
工业设计可以天马行空，但它需要结合实际，结合实际的能力从哪来？就要中国有一大堆人，它是具备设计思想设计能力的，有一大堆人是有天马行空的能力的，还有一大堆人他是有制造业能力的，但他们现在都没有一个很好的方式方法，把力量融合在一起，这时候就需要数字化。
周天：你曾提到和洛可可谈合作时，你希望洛可可是去一座一座的山峰上冲锋，而你负责去平原上冲锋，可以用这种形象化方式理解你和这些企业「三位一体」的关系吗？
无招：对。洛可可要做山峰的话，他是不是得有一个平原去支撑他？
周天：这个平原是一套操作系统吗？
无招：是一个赋能的平台。
周天：它会是一个组织吗？它是虚拟的还是实体的？是一个 APP 还是什么？
无招：还不好说，但可能更加具象化地看，这是一个需求和能力的平台，首先你得验证需求，这个需求的验证是要有一个平台面向消费者的，同时还需要有能力的聚合平台。
周天：我关注到一点，你光是做耳机就花了一年半，你后面如果每个项目都花掉一年半，会不会太久？
无招：你说的好。这里面所涉及的时间精力，有很多是不属于能力的泛化，有个创意只是第一步，后面涉及到结构设计，在工业上如何实现，很多能力不属于泛化能力。但有一些属于，比如验证市场，在我没有做之前，我就要做市场验证，现在就可以泛化成一种能力。我做出原型机以后，发起众筹是不是一种泛化能力？注册完成以后做市场做品牌，上线以后做服务是不是一种泛化能力？不要想象成我能把别人一年半的时间缩短成半年或三个月，但头一年半时间，必须有更高成功率，以前只有 10% 成功率，现在我可以把它变成 60% 成功率，这是传统企业愿意付钱的。
周天：其实我带着一个偏见，因为我对你的期待非常高，不止我，可能大量互联网人都会觉得，无招作为一个过亿用户 APP 的创始人，是不是应该首先创造一个超级平台？很多人看到现在这个发光耳机会问，无招是不是大材小用了，你怎么看？
无招：如果在阿里起手高举高打是没问题的，但今天作为一个真正的创业公司，有远大理想没问题，更需要脚踏实地，首先得活下来。跟制造业谈合作时，制造业最朴素的信任机制是赚到钱。互联网语境是从上往下走的，但数字化是从下往上构建的，还是要回到地面。不注重细节，只讲高大上，这样的公司肯定倒。
周天：在过去的创业经历里面，有一些什么样的能力已经铺垫好了，什么样的要素是直接就可以嫁接过来的？
无招：对数字化的理解，对产业互联网在各个行业中的理解，是以前就有的。第二，我觉得是平常心。我经历过钉钉的过程，从 0~0.1，0.1~1.0，1.0~2.0 这样一个过程，如果经历过这个过程，相对来说也还比较稳得住。
周天：你的个人光环非常强烈，无论是从耳机里面提炼能力也好，还是从之前钉钉的成功经验里面提炼，不难发现你的核心竞争力是非常强的产品力，是高度跟你个人绑定的，今天，要如何脱离你的个人光环，成为一个集体往外扩散的组织化能力？
无招：正在搞，现在一生二的阶段，还没到你刚刚说的那么清楚的状态，还在过程中。
周天: 后续的做宠物用品这件事情，为什么这些事情让你觉得是很迫切的，要立刻就做的，有没有其他的事情，是经过你们团队思考和讨论过的吗？
无招：好多全都 pass 掉了，比如汽车就被 pass 掉了。
周天：为什么？
无招：搞汽车跟我们现在状态不符合，资金实力以及时间点不太对。
周天：还有一些其他方向吗？
无招：摩托也考虑过，电动摩托也是机会，但也不太合适。摩托车的创新点是驱动模式从油变成电，这是变革，但它并不是数字化的机会，数字化还没有在摩托车上展现得这么强烈。自行车我们也考虑过，但电动自行车的数字化展现也没那么强烈，数字化更多展现在生产制造环节，生产制造可以数字化，但并不是最迫切的事情。
周天：那让自行车每天变个色呢？
无招：它不是一种长时间随身佩戴的表达方式。
周天：所以你的选择标准是选一个跟人极为亲近的产品吗？
无招：跟数字化的表达所能带来的结果相关。
周天：你作为一个明星产品经理，你身上有很多的标签，可能是产品经理，可能是前阿里高管，这些过往标签给你带来的是什么？从头创业有没有一些偶像包袱？
无招：无所谓，没太在乎。
周天：今天可能当你失去其中的一部分时，比如说大平台大生态的时候，你会有一些不适吗？
无招：应该是这样的，有心理准备。得有平常心，还是要说平常心很重要，你不能老想着大平台，或者「高瞻远瞩」地设立一个远大目标。今天我要从头跟制造业学耳机是怎么回事，学 LED 是怎么回事，还在学习海外市场、海外营销，如何跟海外用户沟通，我要总想着做很大，马上成功，那是很痛苦的，会老是在焦虑。那就没意思了，很难坚持很久。
周天：企业文化层面，你在打造怎样的一个组织，你会继承一些过去的管理经验，还是说创造一些你自己定义的新范式出来？
无招：很多以前的经验还是会传承的，比如说我们要保持创业心态，我们招的人得具有创业思想，对未来相信的人我会招，能接受一定的延迟性满足。
周天：如果你们是一个特斯拉这样的酷炫公司，做改变人类命运的事情，我觉得很多人不拿现金可能都行。但如果我们现在就做猫粮做宠物用品的话，你要怎么说服大家把月薪的现金部分降低一些，比如，我随便说，从 5 万降到 3 万呢？是靠你贩卖个人魅力还是靠什么呢？
无招：假如要花特别大的力来说服他，然后他不注重不关注于我们眼前做的具体的事情，可能只能认为他在想象创业，而真实的创业都是特别脚踏实地的。
周天：所以这是你从钉钉积累的管理经验吗？
无招：我只能用我能看见的东西来做判断，你的细节过程是我能确认的话，我才能判断这个事情能不能拿到结果。
周天：你现在怎么总结自己的管理风格？
无招：快乐创业，认真生活。还是像以前那样。
周天：快乐吗？我感觉江湖上听闻贵团队有点「卷」。
无招：（笑）我们有工作压力，有细节的要求，有很明确的目标，计划性很强，但我觉得很多时候快乐都来自于我们对自己做的事情是真实相信的，因为你相信所以每天一点点小的进步都很快乐，用户的一次赞扬你都会很快乐。
周天：你需要大家跟你的性格一样吗？都得相对比较「轴」一点，才能把制造业给啃下来的吗？
无招：大家都跟我一样轴还得了。我觉得轴是一种专注。
周天：轴的人只能有一个是吧？
无招：不能是同质化的，可以有各种方式的轴，大家各有优点缺点，互相补充，这样组合在一起比较好。
周天：重新定义产品也好，通过数字化助力赋能也好，其实它分两个部分，一部分可能是找准一个大方向，不然方向错了，再努力也白费，另一个我感觉可能是你特别善于盯细节抓细节，在执行层面是不退让、不松手的。这两个方面你觉得哪一个更能代表你，或者说你更看重哪一个？
无招：肯定是方向，要是把方向搞错了，同学们可能是十分努力一分回报。所以方向判断绝对是第一位的。要有数字化的敏锐力，具备用数字化方式来思考问题的能力。
周天：但是大家听闻你的管理风格可能后一类（抓细节）是特别显著的，或许是外界对你的一个刻板印象。
无招：在方向上如果没想明白，是不可能在细节上那么专注与坚持的。
周天：你觉得你摸准方向的能力强吗？
无招：我现在还不能这么说，只能看结果说话。
周天：创立钉钉的过程足以证明吗？
无招：也是运气，也不算。
周天：为什么觉得是运气？
无招：做钉钉时，找到对的企业很重要，我们当时在共创的时候，非常准确地找到一些比较合适的工厂企业，要是没找到合适的工厂企业我们可能早就挂了。还有马老师的支持也很重要，因为我当时「很傻很天真」，叫我做我就做，这也是运气。
周天：你是创业之后更相信运气了吗？还是以前在组织里就是如此呢？
无招：我一直相信运气，努力是必要的，运气也是很重要的，要是没有运气那就是苦哈哈的对吧？我不想带着兄弟们一起受苦。
