Costco在中国能成功吗？

编者按：本文转自热点微评，作者王新喜，创业邦经授权转载。

全球最大会员超市Costco 进入中国上海，引发大抢购，盛况刷爆社交媒体，最终Costco导致开业即停业，火爆到关门。而这种火爆场景也推动Costco当日股价上涨，其市值达到1286.44亿美元。目前其市值依然在涨，已涨到1295亿美金。

Costco在中国能成功吗？很难。

从它开业火爆的盛况来看，有两点原因，但这两点原因与它的商业模式关系不大。

其一是，开业当天食品类商品与百货商品都在大促销，远低于市场价，据说百货商品价格一度低于市场价的40%到50%，某种程度上，Costco开业的火爆与其大打折密切相关。

其二，国内众多消费者尝试新鲜事物的一种跟风惯性，从抢猫爪杯到抢优衣库联名款再到Costco抢购，反正大家都在抢的东西，总是有便宜可占的，这是个体对群体的一种无判断的依赖与盲从。

其三是它开业的位置是上海，它的选址是闵行/青浦/松江三区交界的地方，有知情人士指出，这地方这个片区是上海一个的低密度住宅区，外国人多，符合Costco的商业模式，能够支持Costco美式生活方式。

在中国市场，只要有具备极强的性价比优势的产品，只要能占点小便宜，价格战一起，就必然有疯抢，从双十一到拼多多到Costco，其实演的都是同一出戏。

这其实跟它的商业模式关系不大了。所不同的是，天猫双十一5折狂欢可能是针对过季的商品尾货，或者说有些商家是先调高了价格再打折，其性价比要打折扣，而Costco它不仅商品便宜，而且产品的品质也非常好，这对中国消费者来说，吸引力是很大的。

Costco是一家非常美式文化的零售商，而且在选品与服务上相对有格调。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有二到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架，给用户惊喜。而低SKU带来的是低库存周期与资金效率的提升与经营成本的下降。

Costco模式的核心在于，在广告和促销上花钱少，但在挑选商品、陈列商品等环节下大力气，让用户体验环节与服务环节增值。

另外，Costco真正实践了物美价廉的原则，即Costco规定所有商品的毛利率不超过14%，平均7%，低于一般超市的毛利率（15%-25%）。在盈利模式上， Costco更大的利润来源是会员年费（55美元~110美元）。

每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。会员分为执行会员和非执行会员，执行会员有资格在一年内享受消费总额2%，最高750美元的返现以及一部分保险优惠。其会员续费率达到了惊人的90%。

Costco把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱，是因为它的会员制，从营收上也体现了这点，2018财年，Costco会员费收入为31.42亿美元，要知道Costco在2018财年的净利润为31.34亿美元。也就是说，它家的营业利润就基本来自会员。

所以会员的持续增长决定了它的营业利润的增长。它的会员制对标的是热爱囤货的美国中产家庭消费者以及美国的市场环境。

尽管亚马逊也有会员制，但亚马逊的东西也卖非会员。但Costco家的东西只卖给会员，还为会员提供精选一站式购买服务，在退换货方面都很方便，只要会员卡有消费记录，就基本可以退掉。这是Costco的特殊之处，也是它能保持黏性的重要原因之一。

Costco适合美国中产文化的土壤，但放到中国未必适应

从美国的环境来看，除了少数大城市，其他地方都是地广人稀，缺乏中国式密集的商业区，中产阶层普遍住大房子，有大冰箱，且电商物流成本高，所以需要COSTCO这种批零模式，需要这种各种新鲜食品、衣物、车辆服务以及装修服务等一应齐全的地方，适合中产家庭周末开车去，不浪费时间在每天食品补给，一次性完成一周的全部补给或者所需服务。

在美国，中产是主力阶层，地广人稀；在中国，人口密集，居民区与商业区的界限并不十分明显，商超以及各种百货相对供给充足，中国的中产数量在上升，但总体占比不是主流。

有人指出，在中国，城市家庭的储物空间并不大，也没有一次储备一周食物的习惯，消耗量相对较少。而房价直接决定了它很难做到美式家庭的储物空间。

有知乎网友说得更直接：中国的一二线城市有愿意为Costco的商品支付的能力，却卡在交通和住房两座大山上。愿意买一二百块钱一斤牛排的一二线城市居民，却不一定有足够大的冰箱和房间来储存采购的东西，而且也不一定有车或者想买车却摇不到车牌。

而三四线城市的居民虽然家里地方大也买得起代步车，但他们的主流消费观却不太舍得买一二百块钱一斤的牛排和两米高的大熊。

也就是说，Costco目标受众为中产及以上阶层，年收入10万美元的家庭用户。到了中国，在美国的优势基本都没了，因为中国人虽然喜欢买买买，想到什么买什么，但不可能每次一次买一车。

从一线城市来看，从前置仓的布局到新零售的改造已经相对完善，COSTCO在物流到效率上可能并不占优势。中国的趋势是半小时就能送货上门的超市配送业务，但coatco是美国那种地广人稀、居住分散的商超产物，大包装，地点偏需要开车，跟中国当下的消费走向是背道而驰的。

再看会员。Costco目前在中国的会员体系分为Gold Star（个人使用）、Business（仅限公司），两种均可额外免费持有一张家庭卡。目前Costco的中国会员已过万。

Costco在美国付费会员能够积累起来，是因为它具备高性价比、品类丰富的商品、以及独家的商品供给能力；而保证商品高性价比供给，在供应链上游的议价能力和渠道把控力。

但在中国，它需要面临的特殊国情，如前所述，costco的生意能成，主要在于它的会员持续增长，但在中国市场，能否持续增长还要打上一个问号。

在国内，一旦有空子或者商机可钻，必然会有羊毛党与黄牛党的出现，有业内人士指出，按照costco的政策，在会员卡到期之前，你要求退卡的话，也会退还当年的全额会员费。

在中国市场的特殊性在于，可能会有大量会员会钻这个空子，即会员期届满全额退卡。

此外，从电商到内容市场，羊毛党、黄牛党无处不在，转战线下零售或许可以预料。有业内人士也看到了，闲鱼上已经出现了针对Costco的代购。

因此，costco会员卡很可能会成为黄牛党的商机。

比如说，黄牛党一次性购买大量会员卡，然后将这些会员卡分销出去，卡会员是一年299，黄牛可以出租会员卡，用一次一元或者2元，黄牛党可以批量办上几百上千张卡，每张卡每天如果能周转7~8次，一年的营收额就非常可观了。

因此，在美国畅行无阻的会员生意，到了中国很可能被黄牛盯上，黄牛化身为会员的大中型中介商，通过他们服务大量散客生意，黄牛从中抽租。

在美国，costco面对的是一个相对简单的市场，但在中国市场，面临着诸多复杂性与特殊性，costco的会员生意也因此会多了许多不确定性。

其二是，会员＋折扣+sku少的模式在中国市场也并不新鲜，也并不是costco独有，比如中国消费者熟悉的网易严选其实也接近Costco，但网易严选的发展现状也处于小而美的状态。

此外，麦德龙也是这种模式，但麦德龙的现状或许能让costco看到未来在中国市场的风险。

其三是，costco一旦停止促销，它的商品价格竞争力就很难维持了，当然，costco商品价格在美国中产眼里或许算物美价廉，而且在美国，Costco的少SKU模式帮平时忙碌的中产消费者节约了挑选商品品牌的时间成本。

但对于大多数普通中国消费者而言，它们或许并不需要少SKU模式来降低选购的时间成本。挑选、选购商品花费多少时间完全不是中国消费者痛点，中国消费者如果在线下逛街，反而更期待有“挑挑选选”的逛街需求。

在国内，消费者在拼多多转来转去砍价能玩得不亦乐乎，看网红直播卖货可以一小时全程保持兴奋与在线，当然不会在意那点时间，最在意的显然是价格能有实惠。

因此，costco面对的两个截然不同的消费群体。而它的会员最有价值的地方是它是代言圈子文化的一个象征物。

对于美国Costco的用户来说，会员本身是一种身份与品牌增值的圈子文化，进入后就可能意味着这是Costco所服务的中产阶层，这个群体可以享受比别的地方便宜而且品质不错的商品，这也让更多用户愿意继续续费保留会员来继续留在这个圈子。

当然如果说会员能够代表一种身份与圈子，它在中国市场同样是有吸引力的。不过，基于国情的因素，Costco的商品价格放到中国市场也并不便宜，况且要在国内拼物美价廉的选择，拼价格战，还从没有国外的企业能够在价格战上打赢国内的公司，因此，Costco未来在中国很难拼的过电商。

此外，它的局限性在于，它依然是一个传统商超的生意，一个大卖场的辐射力基本都是停留在城市周围半径几公里范围。作为超市这种业态，它无法向电商巨头那样可以先上线下、全国范围辐射，它要渗透到更多群体，就要不断在更多的城市开店，这是一个典型的重生意。

但是国内不同地域的消费水平、人群密度、辐射半径不同，带来的会员收益完全不一样，这注定了它在中国市场是一门高投入但回报面临诸多不确定的生意。

Costco的模式或许是一个代表中国未来零售的样本

但从另一面来看，costco实现了国内不少互联网企业梦寐以求的东西，即产品本身不赚钱，从服务模式中赚钱，所谓的服务模式当然其中也包括会员模式。从网易考拉、云集、拼多多、小米、网易严选、盒马、云集、拼多多都在借鉴其会员模式。

但事实上，很多时候这套法则放到国内市场，诸多软硬并行的互联网企业难以盈利的原因在于，其服务项目与硬件本身对于用户本身的吸引力不够，软硬件生态缺乏核心基石(核心技术与产业链上游掌控力)，而另一方面，国内互联网企业虚拟服务的会员制的增值与溢价让用户买账的能力还有所欠缺。

Costco的模式或许是一个代表中国未来零售的样本，即新零售的本质还是需要通过一整套服务模式建立稳定的用户忠诚度与黏性。

这需要零售企业思考如何建立自身的生态圈，将用户圈在其中，并与之建立独特的联系，为其赋予更多的尊贵感与对这个品牌圈子的认同感。类似Costco，一旦顾客加入了此类会员项目，他们会思考通过购买更多的商品把会员费给赚回来，这本质是形成了一个良性的循环。

总的来说，Costco在中国市场要活下来，或许需要干两件事。

其一是本土化适应与改造，它必须真实的理解Costco选址周围服务群体的起居出行，收入水平、生活节奏，购物习惯与偏好，真正提供合适的商品与服务，从商品到服务到体验的全方位的差异化的体验，从消费体验来看，宜家其实就是Costco的一个学习样本。

其二，如何抗住未来中国市场的玩家对Costco模式的复制，而最终实现以类似的服务更低的价格在本土市场对Costco的反超。

因此，Costco的模式是中国新零售学习的一个样本，但完全将Costco的模式搬到中国未必合适，Costco还需要沉淀，开业的火爆并不意味着它未来能持续火爆下去，能否成功，要看它的本土化适应能力，这或许要等三五年才能见分晓。