编者按：本文来源子弹财经，作者龙老师，创业邦经授权转载。
世界上的很多事，在本质没有被洞察之前，总显得那么的神秘。
现在已经没有人怀疑，产业互联网是未来的发展必然方向——B2B2C，科技公司与传统产业共建，再去共同服务C端客户，是走向未来的必由之路。
但是，这是2019年的标准答案。
而在2013年的时候，却少有人能看到这样的答案。那个时候，在中国的互联网行业，互联网金融大行其道，金融科技的概念尚未提出。对于很多准备以互联网为切入口去做金融的科技公司而言，各家都面对的是一个没有条条框框，却也没有既定方向的开放式命题。
谁能率先看到未来，谁就赢了一大半。
时到今日，回头发现。从国内最早提出金融科技定位，到将金融科技能力输出给银行，再到今年7月，提出金融科技的下半场概念，共建大资管新生态，市场惊讶地发现，京东数科这家不太张扬略显隐忍的公司，却总是行走在潮流之前。
京东数科的发展始于2013年底，当时正值京东上市之前，陈生强奉命离任CFO，带着一支非常小的团队在京东北辰12楼的一个小办公室内打造了“京东金融”。
让他觉得靠谱的，一是金融市场远比零售市场更庞大；二是京东多年积累下来的近两亿的活跃用户，几十万的供应商和合作伙伴，强大的线下物流体系，以及已经数字化的用户数据和交易数据。
于是，京东金融从“干金融行业里最脏最累的活儿”切入，重点在风险定价上开始，陆续打造了京保贝、白条、小白卡数字农贷等一系列明星产品和业务，这让京东金融初步站住了脚跟。
在陈生强看来，白条这些金融产品解决的是让用户体验更好、效率更高，但是当金融风险定价能力成熟的时候，将能力输出给服务机构是一种必然选择。
在此判断下，2016年9月，京东金融正式成立金融科技事业部，将科技能力输出，与工商银行、交通银行等多家传统金融机构深入合作，互联网公司与传统金融机构的关系也因此得到重要重置。
正是基于在金融科技领域的思考与实践，今年7月，陈生强又给自己画了个“波士顿象限”，按照金融的强、弱属性，和业务的线上、线下区别，把金融科技可能涉及的业务进行了一个分类，并提出金融科技的下半场是共建大资管生态。
他发现，容易和互联网流量结合的，弱金融属性和技术门槛较低的领域，和一切行业一样，都被大家抢着做。比如移动支付、线上发卡、互联网理财、消费金融等业务，包括京东金融过去也都是在这个领域重点发力。
然而，在强金融属性和重线下两个最难的维度的交集中，如资管、小微金融、企业融资等，都少有人愿意触及，因为缺少一整套的属于互联网金融科技思维的打法，也风险太大，甚至连金融机构主体，都不愿意去碰。
陈生强看着第四象限，脑中浮出一连串词汇：“深水区、价值洼地、深度痛点、线上线下脱离……”
这是一个京东的传统基因并不覆盖的领域，也是一个所有人都感到头疼的领域，但陈生强的战略洞察力在于，他发现只有从这里深度切入，才可能实现整个京东金融的差异化竞争战略点，才能弯道超车，为人所不能。
陈生强说：“一个是数字资产化，一个是资产数字化。越往深走，实际上越是做整个的资产数字化。真正的金融科技是在干吗？实际上就是你到底怎么样定义资产，你有没有能力形成资产，然后你有没有能力去管理资产的风险，这是整个金融科技最核心的能力。”
而另一些数据也让他觉得未来的天花板很高——资产管理全行业有125万亿规模，而互联网理财当前只有10万亿规模，占比不到10%；信贷业务全行业有150万亿规模，而在线信贷当前只有3万亿规模，占比仅2%；即便发展最成熟的移动支付业务也仅占支付清算行业规模的10%。
“资管科技必然是京东数科宏大战略体系中的核心内容。但京东数科的‘资管’并不局限在狭义的垂直领域，而是具有典型的网络特征。京东数科的雄心体现在了，在过去的5年多里，打造了一个基于全价值链基础上的数字化解决方案平台”——这是《中欧商业评论》给陈生强的评价。
赶上下半场，想做点大事
在行业外的人看来，金融机构对金融科技的需求很大，因为长期的数据孤岛式建设，使金融基础数据无法在线资产化，客户经理获取客户资产、财务、信用信息手段单一，数据呈低纬度、少数时点、碎片化特点，难以对客户形成统一认知，资管风险系数高。
而京东数科这样的金融科技企业，却能以大数据为基础，通过云计算等技术手段，为传统金融机构提供覆盖业务全流程、运营全体系的整体技术和数字化资管方法论。
这种“做大事”的情怀，吸引了很多传统行业的资深人士加入。
2019年5月，曾任中信证券、野村证券、雷曼兄弟董事总经理的徐叶润正式加盟京东数字科技，担当京东数字科技副总裁、资管事业部资管科技总经理，全面负责资管事业部技术工作。
他有着传统金融业20年的豪华从业履历，组建过雷曼兄弟投资银行亚太区固定收益量化解析部门，为野村证券在上海组建了研发子公司，任职中信证券时成立了国内第一家券商全资的金融科技公司。
“换个地方，换种方式挑战自己！”徐叶润想看看有互联网基因的公司如何做金融科技，于是他开始和京东数科接触，他的第一感觉是，“京东数科不像传统的乙方”，他觉得：“虽然还是要去服务，但京东数科是在金融科技的头部，创新能力很强，有主动性。”
换言之，徐叶润想换个活法，为了说服自己，他给自己列了京东数科的三大优势：执行力超强；综合的技术实施组织能力超强；有难得的服务B端的经验。
但在更深层次上，他认为是陈生强关于京东数科的三个核心价值观打动了他，这三个价值观分别是：做对于社会有长期价值的事；具备核心能力；能够与客户互惠共生。
徐叶润说：“想在一个传统的金融机构里，做出一种体系性的金融机构变革，再去惠及整个行业，几乎是不可能的，你能服务好自己就差不多了。京东数科完全不同，从一个服务于广大群体的互联网公司的起点出发的金融科技公司，天生就有那种视野，就是要为广大的群体搞创新性的服务，就是要惠及万千，对我来说，可以具体为做大平台，做大事，这种未来深深吸引了我。”
然而，无论是在京东数科的实践中，还是在徐叶润的经验里，都发现了一个问题——看似金融行业很需要技术变革，但实际并不总是这样——越是大的机构，反而技术变革的内生动力越是不足，敢于打破既定思维的勇气也越弱。
徐叶润和别人不同之处在于，别人只能抱怨这种现象，他却能够从自身的经历里，找到传统金融机构变革动力不足的根本原因——传统的金融科技服务没有技术能力，有限的技术服务市场被传统的软件公司垄断，做的其实还是系统集成、信息化1.0时代的活儿，方案千篇一律，不能解决实际困难，尤其是不能满足金融机构希望依托科技做出有竞争力、差异化的好产品的需求。
徐叶润说，在这一点上，自己和陈生强很快形成了共识，那就是要平台化、生态化，“资管是个突破口，接下来就是要实现差异性服务，帮助机构做精细化的风控和资管，让每个机构都能依托我们做出自己的精彩，我们不是要服务一家两家，而是要服务行业。我们要把互联网企业擅长的大数据、精准营销、千人千面这些都带给机构。”
从行业发展需要来看，资管新规之后，“刚性兑付+资金池”的模式不再符合监管要求和市场发展趋势，投资者从过去的“期限和收益率”偏好转向“风险与收益”偏好，资管行业从“渠道为王”进入“产品为王”、“配置为王”的新阶段。在这个背景下，资管机构需要重新定位，全面提升五大能力：寻找优质资产的能力、产品设计能力、投研能力、风险定价能力和敏捷交易能力。
这些想法最终寄托在京东数科的数字化解决方案——JT²资管科技平台上。
从刚来的时候手下20多个人，徐叶润的团队迅速增长到百人，涉及的技术领域则包含了大数据、区块链、AI、智能算力等方方面面，成为中国金融科技行业里技术含金量最高的团队之一。
而在与甲方的关系上，京东数科也从传统的一单一单卖服务，变成了建立了与金融巨头的柔性连接、“共建共生”之上，徐叶润说：“在资管科技平台建设上，我们一般会留出一定的空间。给谁呢？有可能是金融科技的开发商，也有可能是金融机构本身的研发团队，有些我们在行，有些我们充分交给伙伴，这就是我们平台属性的发挥。”
强大的技术背景、具有弹性的平台、抓住了资管核心科技需求，以及聘用徐叶润这样本身就熟悉传统金融机构的“老兵”，使得“越是大机构，越没有动力变革”的悖论被京东数科打破了。某头部基金公司在看了京东数科的平台后，主动发出邀请说：“我们现在需要的，不仅仅是你们前端的服务，我们希望你把整套架构都搬过去，让我们在一个更高的起点上来开发自己的业务。”
徐叶润说，之所以有这种突破性的结果，还是因为落实了陈生强的一个观点——京东数科的战略起点并不在单纯的输出流量或者科技，而是精准抓到了金融科技的本质——以科技为手段，重新构建产业价值链，提高资管效率和水平。
他还说了一番很有意思的话：“现在，我感觉在京东数科干比在传统公司干有意思，在中国干比在华尔街干有意思。华尔街已经没有任何模式创新的机会了，他们只需要技术细节上的补充，因为它们的模式太市场化、太成熟了；相反，中国的大型金融机构的快速发展还只是近些年的事情，有太多的低效、痛点，从这个角度上来说，在中国才是最能做出改变行业的大事的。”
中台文化与无限提升
大部分极速生长的平台，组织能力和文化能力往往都是滞后建设的，往往先是业务上的单点突破，然后再请资深高管，最后“补课”式建设机制。这个结论适合于这个时代绝大多数的创业公司。
但是如果让京东数科金融群组中台产品研发部总经理施李荣来回答这个问题，或许有不同的看法。
施李荣是被京东这块金字招牌吸引来的，他以前也服务于一个极具盛名的金融机构，他认为京东数科有场景，有前瞻性战略，“互联网品牌会吸引更多懂技术的人来做事”。
他来的正是时候。
在这个阶段，京东金融除了改名之外，更经历了“资管科技潜入金融深水区，猪脸识别黑科技深入田间，AI优化火力发电，智能城市生态闭环打造雏形初现”等四面出击的业务爆发阶段。
但陈生强认为，无论向多少方向延伸，都是京东数科的核心能力与具体场景的结合，所以，场景延伸越多，中台反而需要越强，“只有足够强健的躯干，才能打出一记又一记有力的重拳”。
今年4月，京东数科对组织架构进行了再调整，将原来的10多个中后台部门精简为8个，正式开始中台战略，组建数据和业务中台等。
“小前台，大中台”是时下的流行，但实际的建设过程中，施李荣说：“我们开始定义中台要做三个事情，分别是连接、数据、智能，这是标准的大中台概念。但后来发现，首先要做的工作是去重、复用、沉淀，最后达到快速支持前台业务创新的目标。”
施李荣承认，中台的形成是一个艰难的过程，首先是中台概念虽然风行一时，但是其实并没有形成完整的可参照体系，很多公司“中台建设其实就是把一些职能部分换个名字”。
京东数科的动作要大得多。
“我们是真的要切，把一些团队要切割，要收编，这会有很多具体的矛盾冲突，有些地方也招人埋怨。但是没办法，如果不做精准的切割，中台和前台就会做无数重复性的工作，所以我们必须去得罪人。”施李荣说。
施李荣的同事写了一篇很有意思的文章，后来这篇文章被称为京东数科中台建设的666法则——系统早期建设6个月、业务全面接入6个月、系统成熟运行6个月。
简单来说，京东数科的中台，就是把可以合并复用的职能抽离成模块，比如用户中心、客户中心、还有移动中台、还有其他的营销中心，都合并到大中台的概念下，这是“去重”。
在充分去重之后，施李荣开始做复用，在这个过程中，他深深感到了“善战者无赫赫之名”的意思。
“复用和沉淀，都建立在基础能力的积累上，像人工智能的图像识别能力、语音识别能力，这些都是具体的团队开发的，但我们发现有通用性的、可以给其它业务线复用的，要注意搜集。同时，业务线有具体的需求时，以前没有中台的时候，可以找自己的研发，但现在有了中台，就会向中台提出诉求，这个时候考验你的时候就到了”，施李荣说：“就好像打仗，前面的人遇到了敌情，呼叫火力支援，这时候你到底能不能放出大招，一下子远程空袭击毁敌人的堡垒，给自己的队伍开辟前进的道路，就决定了你的中台是不是有用，凡是有用，自然也就受到了尊重，中台的信誉就建立起来了。”
“但是，中台毕竟不是前台，不是直接冲到一线作战的，它是一个支援型的赋能，这意味着冲锋陷阵、取上将首级的荣耀，不会属于你。所以你要有很好的心态，也有很好的全局意识。”施李荣说。
施李荣认为，在京东数科这样的一个机构里建立中台是充满挑战的，但得益于京东简单直接注重实效的企业文化氛围，这种推动是有效的，“大公司里推动一件事，最重要的是——当大家都是不知道你在干什么的时候，怎么让大家可以理解你呢？所以有了内部创新大赛黑客马拉松，有了通发全员的数科中台建设月报，当各个leader、甚至是每个员工都看到你是在做什么的时候，你就会得到认可。”
金融科技事业部技术总经理卞海军是京东数科的资深员工，他对于中台的功能的评价具有某种特殊的用户视角，他说：“初期阶段，我们业务上尝试的方向特别多，内部跨团队协同特别难，最复杂的时候，大家觉得内部沟通的效率还不如外部。但中台立项后，发现大家的协作效率提升了，我们在搞一些联合项目，像大数据、智能风控、智能营销产品研发，跨体系、跨多个业务部门，以前是很难理顺的，但有了中台战略后，协作能力就强了。”
进入公司以来，卞海军先后经历支付业务基础架构升级、京东钱包等项目，金融科技事业部在2016年正式成立时，他便是技术团队的骨干。
当时对于技术团队来说，熟悉了解银行业务是第一个难关。因为焦虑，担心被淘汰，当时技术团队很多人都主动报了基金从业、银行从业、CFA这些执业资格考试，而且成为了部门里的一个传统；慢慢熟悉业务之后，如何将新兴技术与场景结合，形成数字化解决方案，是第二个难关。
“作为技术研发部门，有时候其实也会质疑，‘这个需求不靠谱’。但我们说，首先是要反问一下自己，‘如果他不靠谱，你能不能提出什么靠谱的？’如果提不出来，就先去落地、去尝试。” 边学习边摸索，金融科技陆续推出“借钱”、“银行+”等信息撮合的平台，在银行数字化解决方案方面也打造了多家行业标杆案例，迅速打开市场。
金融机构的数字化转型需求是多元的。渠道的数字化只是一个方面，营销数字化、风控数字化，以及银行的分布式架构改造、分布式架构下的运维管理数字化……客户的积累，新的需求也纷至沓来。
卞海军乐观地认为，需求正是推进业务最好的驱动力。目前京东数字科技可以为银行提供从IT基础设施搭建，到中台能力输出，再到开放场景对接的全流程的数字化服务，其中很多解决方案“都是京东数字科技自己经历过，自己实际用过的”。
业务的边界不断拓展，需要有力的人才策略支持。人才策略方面，陈生强对于京东数科未来领导力的塑造有着明确的思考，他宣布了一个非常劲爆的信息：
“从2019年开始，前20%价值观和绩效双高的优秀人才，可以破格晋升，只看价值观和绩效、不论资历，只要能力达到要求、贡献度够，可以无上限突破职级进行破格晋升。”
陈生强透露，京东数字科技目前所有核心管理者中，85后已经超过10%。在所有经理层员工中，90后目前占比10%。由此，陈生强设立了一个新的目标――未来三年，要让85后核心管理者超过30%，让90后的经理和高级经理层员工要超过50%，并且增加主要来自内部晋升。
纵观京东数科的历史，每次都在超越业界的预期——从无到有打造金融业务，从0到1切入金融科技，而今又把金融科技的要素提炼成丹，试图去作为解决产业互联网难题的“良药”。
于是，笔者拿着陈生强的三条核心价值观，也即——做长期有益的事；构建核心能力和与客户和伙伴共生，去问一个非常资深的行业大佬。
他的回答很有意思：“他这三条，把一个企业该做的事，都说尽了，这是真正的深度思考和终极认知。当然，我们还要看他下半场的成绩单。”
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