编者按：本文系谷仓创业观察投稿文章，创业邦编辑后发布。

近来，大家都在提资本寒冬、中美贸易战、企业增速放缓，但小米生态链却逆势上涨。

全球几十家制造业独角兽，小米生态链企业就占据了4家，其中2家在美国上市。

小米生态链为什么成功？

市面上分析内因的文章很多，但都支离破碎。

这一次，我们从内部一线操盘手的视角，做了2019年近万字汇总，剖析小米生态链到底为什么会成功。

本文综合了2019年度小米生态链企业CEO关于“做爆品的实战经验和深度干货”，我们毫无保留全部与你分享！

PART1:关于选择赛道

“修炼内功，提升对于行业本质的理解和洞察。通过对方法和工具的使用快速锚定市场切入点。”

“当被全世界质疑，你仍可敢放胆一试。”

——Yeelight创始人姜兆宁

创业路上，你该信谁？多少人的质疑，才足以动摇你坚信的未来？

2012年，Yeelink选择智能照明这个「题目」转型时，得到的大多是负面反馈。

虽然被很多人否定，但依一个通信工程师的直觉，我认为智能照明一定是未来——我是万物互联的坚定信仰者。

从公司初期做Yeelink（物联网云平台），我们就看到，有那么多人对物联网和智能硬件感兴趣，所以往前看10年，智能照明差不多该火了，那现在就要干。

那几年，公司一直在倒闭、破产边缘，缺钱，超级缺钱。我们几乎不领工资，从青岛去别的城市见投资人，要么早班飞机要么火车，凌晨出发，凌晨回家。

拿到小米投资前，我甚至不止一次聊过卖公司的事情。不过，放弃的念头都只是一闪而过。

这是早期创业团队非常常见的情况，相信很多人都面临过。幸运的是，合伙人始终和我共进退，我们想，再坚持一下吧，房子卖了，能还上账，就没失败。

自始至终，我们团队一直没变过的，就是想做出好东西。为了这个愿望，我们没少付出代价，也不计太多后果。

——节选自《姜兆宁：创业就需要一点不计后果的冲动》

“传统行业兴许藏着大生意。”

——七面创始人郑丰光

无论创业还是就业，热门领域总是挤破头。你有没有想过，人才流出的行业里，也许反而有大机会呢？

我是制造业出身，从2000年大学毕业到精工爱普生，做了16年手机。那些年，我清晰地感受到，大陆每年毕业的优秀大学生，都去了IT、互联网、金融等行业。

而一些脏的、累的传统行业，很多年轻人都离它而去（笑）。比如皮革行业，在台湾，各种国际奢侈品牌的皮鞋代工企业也面对传承难题。

「二代」们在美国读完书，回国只想干金融、科技、互联网，才不愿意做鞋子。

所以我判断，这个行业是一个人才价值的洼地。

一个从英国剑桥毕业的香港朋友，与我惊人地不谋而合。他家族做皮革贸易，他留学回来后，坚定地进入了这一行，认为中国皮革市场有大机会。与他交谈后，我更坚决地在皮制品行业着手创业。

但创业方向不是拍脑袋的事儿。

要找机会市场，你得去研究。你不能脑袋一拍，就说找到了。

我的方法是，先用直觉锁定几个规模大的行业，然后挨个翻看该行业头部上市公司的报表。

到底做了多少市场规模，赚了多少钱。最好去看香港的上市公司。

当时，我翻看了好几家鞋类上市公司，其中一家把我惊呆了。1000亿人民币市值，峰谷时毛利率超过了50%，净利润最低也有百分之十几，每年都赚四五十亿。

另外，美国人平均每人每年买8双鞋，而中国人只买1.8双，那么中国未来市场大不大？

线下考察市场也不要停。我就一直转广州大都市鞋城、SKP，也在深圳不同地方轮番看。

所以，你真的找到了大市场吗？要创业，必须有数据支持，不能想当然。

——节选自《对话郑丰光：做客户价值，就是从心底让顾客高兴》

PART2:关于用户需求

“从‘用户需求’到‘产品定义’的转化过程中，

存在一个‘黑箱子’，大多数人靠的是拍脑袋。”

“伪刚需会导致产品定义错误，

后面所有的努力都在垂死挣扎。”

——米家签字笔负责人陈克勇

统计学里有句话：“当我们做市场调研的时候，如果你的调研对象是认识的人，叫做样板被污染”。

当我们在做调研的时候，往往把身边朋友的一些建议当做真的需求，其实他是在给你面子，不让你难受，结果把你带到坑里去。

你假设的，不是真实的。

伪刚需会导致产品定义错误，还没开干就注定这个项目要倒了，后面所有的努力都在垂死挣扎。

今天的公司跟十几年前做事完全不一样，我们在做一个产品前，必须通过数据、通过陌生访谈、通过行内专业人士的建议等，把需求完完全全、很理性的调研清楚。

你不要认为你是世界上最聪明的那个人，你发现了一个金矿，千万不要这么想。

德哥（刘德，小米集团联合创始人）前几年教了我们一句话：“你把现在最大量的、最好的、最经常用的产品重新设计一遍、重新定义一遍，你基本上就有八成的把握能够成功。”

这是因为这个市场已经被验证过了，你不要重新培育一个新的市场。

——节选自《对话陈克勇：太多人知道做减法，太少人敢于做减法》

PART3:关于产品

“产品是 1，其余是 0。产品是最大的营销。

商业回归本质，要以好产品为用户创造价值。”

“爆品思维的底层逻辑：

‘发散多元'变为'收敛聚焦'。”

——智米CEO苏峻

这个时代产品创新出现了一个很大的变化——比如，苹果对“创新方法”有非常重要的影响——就是把过去的发散多元变成了收敛聚焦，最终的结果是极大地提升了产品的效率。

苹果通过几款产品，就达到1到2亿部的年销售量。过去我们都不敢想象，单靠一个产品能够这样去产生市场爆发力。

我们发现这种收敛聚焦模式，其实对创新的效率是极大的提升。

苹果把产品演变到今天，无论是电池的全天候超长续航，还是接口的精简，它的目的都是要把它推向“没有任何接口”的终极目标。因为有线的牵绊，这个工具就不自由。

所以它是从以始为终，从事物的本质在考虑这个问题。所以设计师没有任何的纠结，始终不断地迭代下去。

聚焦型的产品创新获得的不只是爆品，还有人才结构优化和人才培养的合理方式。

比如当我们一开始把事情想得清楚时，用很收敛的方法做产品，就好像是用针尖的方式去往一个领域里去扎，这时大概率会获得一个正向的反馈——产品卖得好，规模大，整个系统跑得顺，员工成就感更高。

接下来我们会更聚焦，然后你就会产生更好的产品。

有一个很关键的数据，苹果这家公司的工业设计团队只有21个人，但他们是全球最优秀的工程师。他们就是一种聚焦正反馈的方法，不断的打磨出这样一个极高效率的团队。

我认为实际上真正的创新的核心是抓住事物的本质，是以始为终想问题：我们要的到底是什么？我们要的最终的结局是什么？

因此，要坚持用简单、清晰和聚焦的思路追求产品本质，爆品才有可能出现。

——节选自《智米CEO苏峻：如何用“爆品思维”做产品创新》

“把更多的心思花在产品上，‘慢’就是‘快‘。”

——Yeelight创始人姜兆宁

“米家LED智能台灯卖爆的秘籍是什么？”

哪有秘籍，只是认真把产品做好而已。

我们仔细去观察：在灯的立杆和灯臂连接处，有一个看上去非常精细、小巧的转轴，要知道很多台灯的轴是又笨又粗，并且很难稳定住，摇摇晃晃的。我们这个轴的设计专门选了笔记本电脑用的轴，里面有十几个元件环扣在一起。

你会觉得笔记本电脑的连接轴笨拙吗？当然不会，我们做的灯要的就是这个效果。

产品做出来以后，可以看到这个轴非常精巧，而且像笔记本一样，可以将灯臂停留在任意一个角度，不会晃动。

灯具行业里，好的灯只要求这个轴的寿命在2000次或是3000次，而我们要求这个轴的使用寿命在1万次以上，是业界标准的好几倍。

还有我们会发现它的立杆是一个圆柱形，但是在灯臂部分我们设计成了略扁些的跑道形拉伸体。

很多人会问，为什么灯臂部分不延续圆柱形？

因为如果是圆的，透镜部分就会有一段弧面，灯光打出来就会直射到用户的眼睛，产生炫光。我们设计的灯臂不仅是扁平的，在透镜部分还微微向里推进去一点儿，这样灯光就完全不会直射到眼睛，可以保护用户的眼睛。

大家在市场上可以看到很多台灯的灯面都是圆弧形，甚至一些所谓的护眼灯都是这样的设计，其实这样是做不到真正护眼的。

所以我们忍痛放弃了更漂亮的弧面设计，做成了平面。

我们的心思都花在了产品上，没有其他套路的。

——节选自《认真做事的人，从来不焦虑》

“产品要回归本质，守正出奇。”

——秒秒测CEO梁于阳

我们做的腋下与口腔双用体温计，这个产品发布不到1年的时间，现在已经照着百万只的销量在奔跑了。

后来我们分析为什么这个产品卖得好，因为它特别符合「守正出奇」的概念。

棒状体温计和温湿度计都是我们的拳头产品，但这两个都是恰恰是市面上已经有的东西，只不过市面上东西做得不够好，我们把它做得更好一点。

市场已经教育做好了，我们用优质产品突破就很容易打爆。

这就是回归本质，守正出奇。

至于其他大公司小公司抄袭我们的产品，这一点我倒不担心，我觉得小米生态链体系最不怕就是抄袭了。

因为抄袭的本质是要有利润，就跟两个人打架一样，我先拿板砖拍的自己都流血了，别人都怕了，谁还敢跟你干。

——节选自《秒秒测梁于阳：战略是打出来的，不是想出来的》

“并不是从头到尾重新做一遍，

才叫‘产品创新’。”

——智米CEO苏峻

并不是把产品从头到尾重新做一遍，才叫产品创新。

“产品创新”绝不等同于“技术创新”，而是整合多种创新方式，将这些方式充分融于一款产品，最终实现产品体验的质变。

创新最大的核心就是组合，即资源的再组合、再配置。

很多人对于原创和核心技术有一个误解，就是从头到尾什么都是我的才叫创新。

绝不是说我这个企业有十万人，所有的东西都是我自己干，这不叫核心技术。有些低端技术和业务甚至是历史包袱，企业还想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」里面做事，做好你最擅长的事。

“能力圈”是以巴菲特为代表的价值投资者坚守的最重要原则之一，巴菲特在《致股东的信》里，是这么解释的：

“你不需要成为每家公司的专家，甚至不需要很多。你只需要能够评估你能力范围内的公司……能力圈的大小不是关键，而了解它的边界则至关重要。”

不懂不会让你输。

——节选自《对话智米苏峻：孤独是创业者的宿命》

“初创公司活下来，就靠产品口碑。”

——七面创始人郑丰光

今年小米生态链家宴，小平总（云米CEO陈小平）说，“产品是CEO的一把手工程。”接着颜主席（小米质量委员会主席）也说，“品质也是一把手工程。”

所以我临时改掉了演讲词，我说：产品+品质，就是七面活下来的基因——产品有前后左右上下6个面，而第7面就是内涵、品质。

皮鞋传达的，是中华文化中一直都有的仪式感。近些年，我在华强北这些地方创业，着装慢慢没那么精致了，但穿鞋，我还是不妥协。

在做七面之前，我创过3次业，都是做手机。做七面，我下了很大决心：找一件至少可以持续做30年的事情。

从2017年下半年到2019年，七面创立一年多，做到近5千万营业额，广东这边很多公司感到不可思议。

但说句不谦虚的话，我觉得有了正确的价值观和方法论，这个成绩很正常，而且还不算好，还存在很多问题。

——节选自《对话郑丰光：做客户价值，就是从心底让顾客高兴》

PART4：关于供应链

“供应链远比你想得更重要。

产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。”

“从物流箱上找代工厂，

被忽视的小细节恰恰是大机会。”

——智米CEO苏峻

做硬件，供应链很重要，但好的代工厂都在水下面，那怎么找？

真理都藏在细节里。

比如我们找代工厂时，在公开信息里根本搜不到，最后是在某一个物流箱上看到了这个企业名字才找到。

要不是行业专家，要不是注重细节，谁能想到在物流箱上找信息？

我们当时铆住了就找这一家，我们看重的是它在这个领域里的核心能力。

别人不是不能做，而是我们找了别人做，很可能让项目延期。但是这个工厂做，大概率能一次成功，能保证我们在当年上市。

在当年上市和第二年上市发展格局就完全不一样了。

这个时代，速度真的是最重要的维度。

——节选自《对话智米苏峻：孤独是创业者的宿命》

“创始人不懂财务和供应链是大灾难。”

——秒秒测CEO梁于阳

对于很多的技术团队都会遇到一个通病，就是创始人不太懂财务，又不懂供应链。

创始人不懂财务挺可怕的。

比如说我在B轮之前都活的挺有滋有味，你产品并不多，手里又有钱，很多东西不用关心，一旦开始大量发产品了，这个时候大家都知道现金流特别重要。

但当你不懂财务的时候，恰巧又不懂供应链，对于做硬件的团队来说，可能是一个灾难。

成功其实特别难复制，每个公司它成功都是有它特有背景，但是死都死在那几个原因上，团队崩了、资金断了等等。

在供应链里面有一个名词叫「鞭子效应」（Bullwhip Effect），它的基本思想是：

“需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，会产生逐级放大的现象。当到供应商那里时，需求信息和实际顾客的需求发生了很大的偏差。”

当你产品好卖，一旦出现缺货风险，经销商就会增加定单，怕他们没有货，那么就会造成假象，好像我们这个需求很旺盛。等你货一齐全，他们又不要那么多，一下子库存又高了。

我们曾经发生过这种事情。大几百万的库存，这是很可怕的。

怎么想办法控制呢？

第一，小米集采可以帮我们拿到好的价格，还有好的账期；

第二，紧收慢付（要想办法延长供应商账期，而谁欠我的钱早早要回来）。

其实特简单，只是执行的有多深刻，看功力了。

——节选自《秒秒测梁于阳：战略是打出来的，不是想出来的》

PART5:关于品牌

“差异化生存是品牌唯一的生存方式。”

“产品创新的核心价值链，

在于‘产品创新’可以‘塑造品牌’。”

——智米CEO苏峻

消费品牌是国家形象的代名词，它不仅是一个消费需求，也是一个国家崛起的巨大刚性需求。

我特别喜欢索尼这个品牌，我看了一下它的发展历程，读过所有关于它的书和文献。它从1955年一直到现在，这个品牌价值的建立是通过一件一件去创新的产品线。

产品创新的核心价值链在于产品创新可以塑造品牌，产生价值回馈，推动企业增长，更重要的是持续产品创新，推动品牌进入平流层，增强企业抗风险能力。

我们知道飞机在起飞和降落的过程，实际上是消耗巨大，当它达到一个高度之后，就只需要很小的力，就能保持在平流层平稳飞行。

企业也一样，当你跟用户建立品牌信念时，你的企业的抗风险能力就会加强。

——节选自《智米CEO苏峻：如何用“爆品思维”做产品创新》

PART6:关于渠道

“绝对完美的渠道是不存在的，适合自己的才是完美的。新零售渠道千变万化，离不开人货场关系的重新组配。”

“要敢于开放，要找到最好的平台，

真的把你当做客户的平台。”

——米家签字笔负责人陈克勇

私域流量越来越重要，很多初创团队产品很好，但卖不出去货，就是因为触达不到自己的用户群。

对于初创公司来说，怎么用最小成本，最大化的去获取这些流量呢？

要敢于开放，要找到最好的平台，真的把你当做客户的平台。

现在整个电商都出现了寡头垄断，新团队、新品牌，很难到一些大流量的平台销售，就算进去也要付出大量的成本。

我看到很多平台店大欺客，他把商品方当做一个被剥削的对象，而不是自己的战略合作者。

优秀的产品团队，是头奶牛，是给平台贡献资源、贡献竞争力的。双方应该是同一个阵容里面，而不是对立面。

电商平台本质上就是两个事情，产品是否有足够竞争力、流量成本是否够低。

产品和流量是相辅相成的，没有流量有产品不行，有流量没有产品也不行。

“卖不好是渠道问题，更是产品问题。”

——米家签字笔负责人陈克勇

很多人跟我抱怨说产品没地方卖，没有定单，你能不能帮我卖，我过来一看，产品一般。

今天不是没有渠道，相反，渠道太丰富了，卖不出去其实（可能）是因为产品一般。

或者是产品确实好，可是你的供应链管控能力有限，你采用的技术方案、解决方案成本过高，使产品价格没办法满足市场需求。

成本失控之后你的产品定价权就丧失了，一旦丧失定价权你几乎就没有机会了。

小米生态链内部有一句话叫做“杀鸡用牛刀”，就是找高手来干活。我加了两个牛刀，叫三把牛刀。

第一把牛刀是“人”。

“产品如人，人如产品”。你只有找到高手，你才能做到好的产品。

第二把牛刀是“供应链”。

为什么我们以前供应链老会失误呢，因为老是想找一个价格比较低的，结果他各种修模、改模，改到模具坏了，销售季节过去了，产品都没出来。

所以供应链我建议一定要找行内排前三的供应商，因为他们丰富的生产管理的经验会让你少踩很多坑。

表面上看成本有可能会高一点，可是综合来看，成本更小。

第三把刀是“渠道”。

一个好的产品不要东拿去卖卖，西拿去卖卖，一定要找一个最大的、效果最好的平台卖，这样有巨大的品牌背书，曝光量也巨大。

等你在这个好平台上卖爆了，你再去其他平台卖，大家都抢着要。

如果以前有像“谷仓”这样的平台，帮助大家给一些产品创业的方法论、科学理念，我有一个完整的做产品的思维模型或者路径，我就可以少踩很多坑。

——节选自《对话陈克勇：太多人知道做减法，太少人敢于做减法》

PART7:关于如何避坑

"所有人的核心都是活下来，打持久战。

创业者首先要内心强大。"

“即使面对不确定的环境，

也要大胆前行，不畏手脚。”

——云米CEO陈小平

我们都知道最近经济形势不太好。分享几点个人建议：

第一点建议，一定要回到企业的基本逻辑，商业模式回到产品创新和经营效率等基本逻辑上，回归基本价值。

不管千变万变，不管是用互联网的外衣还是传统企业的外衣，企业的基本逻辑永远不会变。

第二点建议，提高你对复杂环境的预判和洞察能力，不断调整商业方向和趋势判断，尽求对未来趋势的穿透。

为什么创业是九死一生？

这个「九」，大都因为对未来没有看透。

第三点建议，即使面对不确定的环境，也要大胆前行，不畏手脚，积极探索业务方向和模式的突破。

“创业是停不下来的。业务方向的探索，跟环境没关系，但要做到“春江水暖鸭先知”。

——节选自《对话云米陈小平：是否敢于否定自己，决定了你的上限》

“单品突破、轻模式、手中要有粮。”

——米家签字笔负责人陈克勇

第一、单品突破，做爆品。

做多未必会卖很多，做多未必会赚很多。

在移动互联网时代，一定是打单品爆款，基本上这也成为了主流价值观，大家都要做爆品，要做爆品就要有做爆品的方法论，要有做爆品的思维。

我们产品不要做那么多，不要一下场就做一堆产品，要把单品打造好，因为一个单品占用的资源少。

第二、提高效率，首先要轻模式。

初创公司绝对不能一下来就做重度模式，做重度模式会把你有限的人力、有限的资金全部变成「死钱」、「死人」，轻模式会让效率提高。

等到公司发展到了一定的程度，再往重模式的方向发展，因为模式越重壁垒越高，竞争同行不容易进攻你。

第三、手中有粮，心中才能不慌。

千万不要等到今天没钱赚了再去找钱，一定要让自己有五到十个月的现金储备的时间，在这个时间里你要快速获得新的契机，否则你会饿死。

一些不能够带来盈利的或者让资本不能流通的项目，尽快转移出去，把精力和资源集中到你能做到的那个项目上。

——节选自《对话陈克勇：太多人知道做减法，太少人敢于做减法》

以上，即为我们为大家奉上的全部干货。不知对你有帮助吗？

新消费的滔天巨浪来了，实体经济领域的创业机会潜力无穷，“几乎所有的产品，都可以重新做一遍”。

实体经济领域，虽然增长曲线比较平缓，但好在比较稳健。

就拿小米生态链企业为例，基本营收上亿是个基准线，十亿以上的企业也有不少，整体营收比较稳健。

只要能做出好产品就会有市场。

当下，是处于往往发生行业整合期的寒冬时期，在顺为资本许达来看来，只有“有毅力、有决心、有执行力的团队，才能能够战胜到最后一天”。